中美企業(yè)成本管理比較對我國的啟示

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1、中美企業(yè)成本管理比較對我國的啟示財會通訊2001.12中美企業(yè)成本管理比較對我國的啟示中原石油化工有限責(zé)任公司張懷璽筆者作為中國石油化工集團公司高級財務(wù)管理人員培訓(xùn)班的一員，于今年四月份對美國企業(yè)財務(wù)管理進行了為期20天的考察學(xué)習(xí)，重點考察了美國paq、Exxon－Mobil等大型企業(yè)的成本管理。比較中美企業(yè)的作法，深感我國企業(yè)成本管理存在較大差距，其中美國企業(yè)的許多經(jīng)驗都值得我們借鑒。一、中美企業(yè)成本管理的比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細化到責(zé)任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作

2、用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙了企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個方面。（一）技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。20世紀，美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認的。從愛迪生到比爾·蓋茨，一個多世紀以來，美國涌現(xiàn)出一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長作出巨大貢獻的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國盈得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的。中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備和技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)

3、的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后。我國國有企業(yè)普遍比較重視5！進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。（二）美國企業(yè)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈

4、上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略成本管理模式。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達到整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目科研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位和全過程的成

5、本管理模式，而在成本管理的實際操作中，大部分企業(yè)往往把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目科研、工藝設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，而實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。（三）美國大型企業(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格人為調(diào)節(jié)成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個責(zé)任中心的劃分上，比中國企業(yè)要清晰得多。美國企業(yè)通常把責(zé)任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心和利潤中心，各責(zé)任中心的職責(zé)和權(quán)限由總

6、部通過書面授權(quán)來確認，上不攬權(quán)，下不越權(quán)。各個平行的責(zé)任中心之間的經(jīng)濟往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各個責(zé)任中心的積極性。美國企業(yè)各責(zé)任中心采用的關(guān)聯(lián)交易價格（或稱轉(zhuǎn)移價格）較少有上級干預(yù)的成分。據(jù)統(tǒng)計，在美國企業(yè)中，轉(zhuǎn)移價格的37％采用市場價，46％采用成本價，另有13％采用成本加成價。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格有利于真實反映各責(zé)任中心經(jīng)營成果，激勵各個責(zé)任中心的土氣。目前，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)，成為人為調(diào)整成本的工具。美國企業(yè)在責(zé)任中心的設(shè)置和運作方法值得我們借鑒。只有建立起清晰明確的責(zé)任中心，才

7、能形成成本控制的內(nèi)在動力。（四）美國企業(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制，而中國企業(yè)比較偏重財務(wù)成果的事后審計。我國相當(dāng)一部分國有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善，偏重于依賴財務(wù)審計揭示舞弊和違紀的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀違規(guī)屢禁不絕。美國大型企業(yè)在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下幾個特點：一是由會計專業(yè)的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)和有組織地評估公司的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效，側(cè)重對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估和事先控制。內(nèi)部控制