企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建

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1、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建摘要：在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多，由此引發(fā)的損失規(guī)模也越來(lái)越大，從而促使企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理給予高度的關(guān)注。本文在COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》基礎(chǔ)上，借助P的利益的調(diào)查報(bào)告，研究如何建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理概念性框架。關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理　概念性框架　　構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（EnterpriseRiskManagement，以下簡(jiǎn)寫為ERM）的實(shí)質(zhì)是企業(yè)有效利用各種資源，以戰(zhàn)略的方式管理風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在多變的環(huán)境下以穩(wěn)健的方式運(yùn)作，從而獲得增加價(jià)值的機(jī)會(huì)。在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，任何企業(yè)都處于動(dòng)蕩多變的環(huán)境之中。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多，風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的損失規(guī)模也越來(lái)越

2、大，這些都促使企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理給予高度的關(guān)注。2002年SOX法案的實(shí)施，以及2004年COSO(mitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadission)的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》的出臺(tái)更是將ERM的研究提到了一個(gè)新的高度。一、關(guān)于ERM研究的文獻(xiàn)綜述從我們掌握的資料來(lái)看，近年來(lái)國(guó)外對(duì)于ERM的研究重點(diǎn)放在以下三個(gè)方面：ERM如何與企業(yè)整體相整合，如何以企業(yè)整體視角來(lái)看待ERM；企業(yè)通過(guò)執(zhí)行ERM應(yīng)當(dāng)增加利益相關(guān)者的價(jià)值，從而使企業(yè)的利益最大化；企業(yè)在執(zhí)行ERM的時(shí)候應(yīng)當(dāng)重視CRO的作用。COSO于2004年6月提出《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（Ent

3、erpriseRiskManagement–IntegratedFrame的利益的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：47%的CEO認(rèn)為實(shí)施ERM能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造平滑的治理程序；44%的CEO認(rèn)為能夠提升其冒險(xiǎn)創(chuàng)造價(jià)值的能力；44%的被調(diào)查者認(rèn)為有利于其對(duì)公司業(yè)績(jī)的監(jiān)控；39%的CEO認(rèn)為有利于公司與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通；31%的CEO認(rèn)為有利于澄清組織范圍內(nèi)的決策制定和命令鏈；30%的CEO認(rèn)為可以提升CEO的全局的、創(chuàng)新的思考能力；28%的CEO認(rèn)為有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；28%的人則認(rèn)為ERM能提升組織的盈利能力。PatruckJ.Stroh(2005)指出在當(dāng)前的環(huán)境下，不可能用一種方式管理所有的企業(yè)。企業(yè)要獲得

4、經(jīng)營(yíng)上的成功，超越利益相關(guān)者的期望等長(zhǎng)期目標(biāo)。然而一個(gè)潛在的失誤就有可能改變一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，所以必須將ERM與企業(yè)整合，增強(qiáng)公司治理，創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化。BobStEin(2005)認(rèn)為ERM有助于企業(yè)更好地做決策，創(chuàng)造更大的相關(guān)者利益，提供更強(qiáng)有力的內(nèi)部控制。國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的研究則主要集中在以下幾方面：介紹COSO委員會(huì)于2004年底出臺(tái)的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》；分析該框架與1994年出臺(tái)的《內(nèi)部控制——整體框架》的異同；對(duì)于CRO的初步介紹。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)較新的研究課題，企業(yè)在使用過(guò)程中會(huì)存在哪些問(wèn)題與障礙？如何將ERM的概念轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng)步驟？這些在國(guó)內(nèi)外研究甚少，本

5、文就是針對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行研究。二、ERM給企業(yè)帶來(lái)的利益以及存在的問(wèn)題和實(shí)施障礙對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，沒有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)作環(huán)境，ERM也無(wú)法創(chuàng)造出這樣的環(huán)境，但是它可以幫助企業(yè)在有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中有效穩(wěn)健地運(yùn)作下去。根據(jù)P是一個(gè)很重要的風(fēng)險(xiǎn)管理方法和過(guò)程，不能被孤立地應(yīng)用。ERM與公司治理緊密相連，為董事會(huì)提供重大風(fēng)險(xiǎn)方面的信息，指導(dǎo)他們進(jìn)行有效地管理。ERM還有一個(gè)很重要的部分就是與企業(yè)績(jī)效相聯(lián)系，為之提供調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制的方法。ERM還可以幫助企業(yè)達(dá)到自己希望的目標(biāo)，同時(shí)避免發(fā)生損失和意外。ERM通過(guò)消除傳統(tǒng)的部門間、職能間、文化間的障礙，將企業(yè)作為一個(gè)整體，利用全面的、整合的、聚焦未來(lái)和過(guò)程導(dǎo)向的方

6、法，協(xié)助組織管理所有的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到提升價(jià)值創(chuàng)造能力的目的。但即使是最有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，無(wú)論其程序設(shè)計(jì)地多好，執(zhí)行過(guò)程多完善，在達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的問(wèn)題上也只能提供有限的保證。因此，ERM在實(shí)施過(guò)程中可能存在問(wèn)題：因?yàn)橘Y源的有限性，企業(yè)必須考慮與決策、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)和控制活動(dòng)相關(guān)的成本費(fèi)用和利益以及人員決策的失誤。因此，實(shí)施ERM的障礙主要體現(xiàn)在：信息的有效性和及時(shí)性、上級(jí)期望和實(shí)際操作中存在的差異、來(lái)自外部環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、必要投資。三、ERM概念性框架的構(gòu)建為了充分有效地利用風(fēng)險(xiǎn)管理，必須將風(fēng)險(xiǎn)管理的精神深植于企業(yè)的組織文化和員工的心中，并透過(guò)一個(gè)強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，將風(fēng)險(xiǎn)管理融

7、入企業(yè)日常的作業(yè)程序中。建立ERM框架的核心是使管理者明確組織正面臨怎樣的風(fēng)險(xiǎn)、這些風(fēng)險(xiǎn)如何隨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化、組織應(yīng)承擔(dān)什么水平的風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)踐過(guò)程中，存在著不同種類的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的周圍環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)規(guī)模都存在很大的差異，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的具體情況建立自己的ERM概念性框架。一個(gè)良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo)：將風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略