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1、中國平安人壽湖南分公司服務(wù)營銷策略第2章湖南平安人壽服務(wù)營銷競爭狀況分析2.1湖南壽險市場競爭情況闡述2.1.1寡頭壟斷型的壽險行業(yè)特點目前的壽險市場是一種粗放型增長的市場，面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇，市場格局呈寡頭壟斷的狀態(tài)，過度競爭與競爭不充分并存。各家公司在保費收入的爭奪中，采取惡性競爭的手段；同時由于壽險產(chǎn)品的特殊性，存在消費信息的不完全、不對稱現(xiàn)象,消費者只能在消費過程中予以體會，因此行業(yè)內(nèi)在服務(wù)質(zhì)量上又競爭不足。1、行業(yè)歷程：1979年，國內(nèi)壽險業(yè)開始在計劃體系中復(fù)蘇并從銀行分離，但依然是計劃經(jīng)濟(jì)體制（蘇聯(lián)模式）下的一種風(fēng)險補(bǔ)償
2、機(jī)制，且是國營獨家壟斷。沒有真正意義上的市場。上世紀(jì)80年代中后期，先后有2-3家國有股份制壽險企業(yè)誕生，開始出現(xiàn)寡頭競爭。直至90年代初期，有外資壽險公司進(jìn)入中國上海地區(qū)，才開始出現(xiàn)真正意義上的個人壽險產(chǎn)品及其市場的爭奪。之后的近十年時間，中國壽險市場出現(xiàn)空前的高速增長期，但增長的結(jié)果是少數(shù)幾家公司憑借強(qiáng)大的產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡(luò)獲得寡頭壟斷地位，同時也完成了搶灘爭地初始競爭階段。隨著中國經(jīng)濟(jì)改革深入，民眾的壽險意識和收入水平發(fā)生巨大變化，同時宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及金融環(huán)境也發(fā)生了巨變。各大寡頭增長乏力且監(jiān)管的高調(diào)介入的同時，大量新入者紛涌
3、而至，市場競爭格局陡然變化，新進(jìn)入者在短期獲得了市場份額的瓜分，而相形之下，由于產(chǎn)品趨同，人才流失等原因，原有寡頭的競爭優(yōu)勢漸去且增長能力受到巨大挑戰(zhàn)，由此進(jìn)入痛苦的尋求新的增長目標(biāo)和能力的轉(zhuǎn)型期。2、行業(yè)潛在危機(jī)：中國壽險業(yè)在經(jīng)歷壽險市場高速發(fā)展的同時，償還能力不足的問題已經(jīng)成為影響未來發(fā)展與穩(wěn)定的首要問題。從中國壽險業(yè)償付能力不足形成的原因，以及從國外（尤其是日本）壽險業(yè)償付能力危機(jī)的教訓(xùn)來看，實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)變革管理，拓寬投資和充實資本等，將是中國壽險業(yè)化解危機(jī)的必然選擇。3、行業(yè)發(fā)展趨勢：中國壽險行業(yè)在整個國際金融市場
4、同樣是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。一方面面臨服務(wù)邊界和服務(wù)內(nèi)涵進(jìn)一步拓展的機(jī)遇，另一方面面臨著風(fēng)險全球化、競爭自由化、資本國際化和監(jiān)管透明化的挑戰(zhàn)。金融壽險業(yè)只有不斷地通過實施戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織再造、優(yōu)化流程、技術(shù)提升等現(xiàn)代管理手段，全面提升國際競爭力，才能立足于國際金融市場并取得發(fā)展。2.1.2政府監(jiān)管逐漸走向成熟壽險業(yè)的監(jiān)管部門也隨著市場競爭加劇逐步走向成熟：從1984年至1995年間的中國人民銀行非銀行金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管司，到1995年至1998年的中國人民銀行設(shè)立專門的壽險司，以及1998年11月成立中國保監(jiān)會，于2003年升格為正部級，為國務(wù)院直
5、屬事業(yè)單位。保監(jiān)會成立后確立了“市場行為監(jiān)管與償付能力監(jiān)管并重”的監(jiān)管目標(biāo)。中國保監(jiān)會的重要舉措有：規(guī)范人身壽險經(jīng)營行為；確認(rèn)監(jiān)管核心是償付能力監(jiān)管；強(qiáng)化監(jiān)管力度；防范和化解壽險風(fēng)險；參與補(bǔ)充養(yǎng)老壽險政策制定；完善法規(guī)體系。具體法律、法規(guī)有①、中國人民共和國壽險法；②、壽險公司管理規(guī)定；③、壽險公司內(nèi)控制度建設(shè)指導(dǎo)原則；④、壽險機(jī)構(gòu)高級管理人員任職資格管理暫行規(guī)定；⑤、壽險公司最低償付能力及監(jiān)管指標(biāo)管理規(guī)定。2.1.3競爭對手分析主要競爭者是依靠網(wǎng)點擴(kuò)張的規(guī)模領(lǐng)先者，原來是固有獨自企業(yè)，剛剛完成改制，新近在海外上市，在國家政策的支持下
6、，剝離部分不良資產(chǎn)。主要優(yōu)勢有：資本雄厚；營銷網(wǎng)絡(luò)多、客戶關(guān)系好、品牌好，市場占有率高。主要劣勢：改制后，經(jīng)營成本高，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，在市場競爭壓力下，目前已經(jīng)關(guān)注利潤，關(guān)注市場與管理的結(jié)合。最近兩年的經(jīng)營指標(biāo)如下：其他競爭者是大部分是新進(jìn)入市場的壽險公司，前期投入成本較大，在銷售策略上，注重網(wǎng)點擴(kuò)張，在人力資源方面上，主要采取從其他壽險公司挖角策略。其銷售策略更似模仿平安公司。2.2湖南平安內(nèi)部經(jīng)營情況分析2.2.1公司背景湖南平安公司是一家與中國壽險市場同步成長起來的有著九年歷程的公司，公司組建于1994年，年銷售收入12億元，
7、資產(chǎn)近50億。歷過三任總經(jīng)理，在公司成立初期，正值快速擴(kuò)張，跑馬占荒階段。大量布設(shè)支公司和網(wǎng)點，使本來就很薄弱的管理體系變得更加無力。管理人員奇缺，短期內(nèi)大量機(jī)構(gòu)新建和新員工大量招聘，構(gòu)成“八仙過海，各顯神通”的局面，公司沒有能形成牢固而統(tǒng)一的文化，雖有大量新市場的份額擴(kuò)張，但同時也進(jìn)入了一些不該進(jìn)入的市場，給公司的業(yè)務(wù)品質(zhì)和效益結(jié)構(gòu)留下了隱患。由于授權(quán)過度也產(chǎn)生了大量管理失控造成的風(fēng)險與損失，連續(xù)七年的銷售業(yè)績增長掩蓋了這一切，而在當(dāng)時并沒有真正意義上的競爭對手。總部在此時意識到了內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險并采取一些措施，收效甚微。市場的真正沖擊
8、起源于2001年初，戰(zhàn)功赫赫的時任分公司總經(jīng)理被新入者挖角，隨即而來人才爭奪和市場競爭加劇，成批的骨干先后被各家新入公司分食。2003年初的狀況就是：公司內(nèi)部管理混亂而薄弱，員工心態(tài)受創(chuàng)，一些城市拱手相讓，經(jīng)營成本陡然增
