中國(guó)平安人壽湖南分公司服務(wù)營(yíng)銷策略

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1、中國(guó)平安人壽湖南分公司服務(wù)營(yíng)銷策略第2章湖南平安人壽服務(wù)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)狀況分析2.1湖南壽險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況闡述2.1.1寡頭壟斷型的壽險(xiǎn)行業(yè)特點(diǎn)目前的壽險(xiǎn)市場(chǎng)是一種粗放型增長(zhǎng)的市場(chǎng)，面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇，市場(chǎng)格局呈寡頭壟斷的狀態(tài)，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)不充分并存。各家公司在保費(fèi)收入的爭(zhēng)奪中，采取惡性競(jìng)爭(zhēng)的手段；同時(shí)由于壽險(xiǎn)產(chǎn)品的特殊性，存在消費(fèi)信息的不完全、不對(duì)稱現(xiàn)象,消費(fèi)者只能在消費(fèi)過(guò)程中予以體會(huì)，因此行業(yè)內(nèi)在服務(wù)質(zhì)量上又競(jìng)爭(zhēng)不足。1、行業(yè)歷程：1979年，國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)業(yè)開(kāi)始在計(jì)劃體系中復(fù)蘇并從銀行分離，但依然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制（蘇聯(lián)模式）下的一種風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償

2、機(jī)制，且是國(guó)營(yíng)獨(dú)家壟斷。沒(méi)有真正意義上的市場(chǎng)。上世紀(jì)80年代中后期，先后有2-3家國(guó)有股份制壽險(xiǎn)企業(yè)誕生，開(kāi)始出現(xiàn)寡頭競(jìng)爭(zhēng)。直至90年代初期，有外資壽險(xiǎn)公司進(jìn)入中國(guó)上海地區(qū)，才開(kāi)始出現(xiàn)真正意義上的個(gè)人壽險(xiǎn)產(chǎn)品及其市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。之后的近十年時(shí)間，中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)空前的高速增長(zhǎng)期，但增長(zhǎng)的結(jié)果是少數(shù)幾家公司憑借強(qiáng)大的產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和銷售網(wǎng)絡(luò)獲得寡頭壟斷地位，同時(shí)也完成了搶灘爭(zhēng)地初始競(jìng)爭(zhēng)階段。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革深入，民眾的壽險(xiǎn)意識(shí)和收入水平發(fā)生巨大變化，同時(shí)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及金融環(huán)境也發(fā)生了巨變。各大寡頭增長(zhǎng)乏力且監(jiān)管的高調(diào)介入的同時(shí)，大量新入者紛涌

3、而至，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局陡然變化，新進(jìn)入者在短期獲得了市場(chǎng)份額的瓜分，而相形之下，由于產(chǎn)品趨同，人才流失等原因，原有寡頭的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)漸去且增長(zhǎng)能力受到巨大挑戰(zhàn)，由此進(jìn)入痛苦的尋求新的增長(zhǎng)目標(biāo)和能力的轉(zhuǎn)型期。2、行業(yè)潛在危機(jī)：中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)在經(jīng)歷壽險(xiǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展的同時(shí)，償還能力不足的問(wèn)題已經(jīng)成為影響未來(lái)發(fā)展與穩(wěn)定的首要問(wèn)題。從中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)償付能力不足形成的原因，以及從國(guó)外（尤其是日本）壽險(xiǎn)業(yè)償付能力危機(jī)的教訓(xùn)來(lái)看，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)變革管理，拓寬投資和充實(shí)資本等，將是中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)化解危機(jī)的必然選擇。3、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)在整個(gè)國(guó)際金融市場(chǎng)

4、同樣是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。一方面面臨服務(wù)邊界和服務(wù)內(nèi)涵進(jìn)一步拓展的機(jī)遇，另一方面面臨著風(fēng)險(xiǎn)全球化、競(jìng)爭(zhēng)自由化、資本國(guó)際化和監(jiān)管透明化的挑戰(zhàn)。金融壽險(xiǎn)業(yè)只有不斷地通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織再造、優(yōu)化流程、技術(shù)提升等現(xiàn)代管理手段，全面提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，才能立足于國(guó)際金融市場(chǎng)并取得發(fā)展。2.1.2政府監(jiān)管逐漸走向成熟壽險(xiǎn)業(yè)的監(jiān)管部門(mén)也隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇逐步走向成熟：從1984年至1995年間的中國(guó)人民銀行非銀行金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管司，到1995年至1998年的中國(guó)人民銀行設(shè)立專門(mén)的壽險(xiǎn)司，以及1998年11月成立中國(guó)保監(jiān)會(huì)，于2003年升格為正部級(jí)，為國(guó)務(wù)院直

5、屬事業(yè)單位。保監(jiān)會(huì)成立后確立了“市場(chǎng)行為監(jiān)管與償付能力監(jiān)管并重”的監(jiān)管目標(biāo)。中國(guó)保監(jiān)會(huì)的重要舉措有：規(guī)范人身壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)行為；確認(rèn)監(jiān)管核心是償付能力監(jiān)管；強(qiáng)化監(jiān)管力度；防范和化解壽險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)；參與補(bǔ)充養(yǎng)老壽險(xiǎn)政策制定；完善法規(guī)體系。具體法律、法規(guī)有①、中國(guó)人民共和國(guó)壽險(xiǎn)法；②、壽險(xiǎn)公司管理規(guī)定；③、壽險(xiǎn)公司內(nèi)控制度建設(shè)指導(dǎo)原則；④、壽險(xiǎn)機(jī)構(gòu)高級(jí)管理人員任職資格管理暫行規(guī)定；⑤、壽險(xiǎn)公司最低償付能力及監(jiān)管指標(biāo)管理規(guī)定。2.1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要競(jìng)爭(zhēng)者是依靠網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的規(guī)模領(lǐng)先者，原來(lái)是固有獨(dú)自企業(yè)，剛剛完成改制，新近在海外上市，在國(guó)家政策的支持下

6、，剝離部分不良資產(chǎn)。主要優(yōu)勢(shì)有：資本雄厚；營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)多、客戶關(guān)系好、品牌好，市場(chǎng)占有率高。主要劣勢(shì)：改制后，經(jīng)營(yíng)成本高，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，目前已經(jīng)關(guān)注利潤(rùn)，關(guān)注市場(chǎng)與管理的結(jié)合。最近兩年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)如下：其他競(jìng)爭(zhēng)者是大部分是新進(jìn)入市場(chǎng)的壽險(xiǎn)公司，前期投入成本較大，在銷售策略上，注重網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，在人力資源方面上，主要采取從其他壽險(xiǎn)公司挖角策略。其銷售策略更似模仿平安公司。2.2湖南平安內(nèi)部經(jīng)營(yíng)情況分析2.2.1公司背景湖南平安公司是一家與中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)同步成長(zhǎng)起來(lái)的有著九年歷程的公司，公司組建于1994年，年銷售收入12億元，

7、資產(chǎn)近50億。歷過(guò)三任總經(jīng)理，在公司成立初期，正值快速擴(kuò)張，跑馬占荒階段。大量布設(shè)支公司和網(wǎng)點(diǎn)，使本來(lái)就很薄弱的管理體系變得更加無(wú)力。管理人員奇缺，短期內(nèi)大量機(jī)構(gòu)新建和新員工大量招聘，構(gòu)成“八仙過(guò)海，各顯神通”的局面，公司沒(méi)有能形成牢固而統(tǒng)一的文化，雖有大量新市場(chǎng)的份額擴(kuò)張，但同時(shí)也進(jìn)入了一些不該進(jìn)入的市場(chǎng)，給公司的業(yè)務(wù)品質(zhì)和效益結(jié)構(gòu)留下了隱患。由于授權(quán)過(guò)度也產(chǎn)生了大量管理失控造成的風(fēng)險(xiǎn)與損失，連續(xù)七年的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)掩蓋了這一切，而在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？偛吭诖藭r(shí)意識(shí)到了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并采取一些措施，收效甚微。市場(chǎng)的真正沖擊

8、起源于2001年初，戰(zhàn)功赫赫的時(shí)任分公司總經(jīng)理被新入者挖角，隨即而來(lái)人才爭(zhēng)奪和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，成批的骨干先后被各家新入公司分食。2003年初的狀況就是：公司內(nèi)部管理混亂而薄弱，員工心態(tài)受創(chuàng)，一些城市拱手相讓，經(jīng)營(yíng)成本陡然增