責(zé)任流程 組織管理另一只隱形之手

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1、責(zé)任流程組織管理另一只隱形之手“流程再造”之所以很難達(dá)到“戲劇性”的預(yù)期效果（生產(chǎn)周期縮短70%、成本降低40%、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%），最大的可能原因，是被企業(yè)組織里“責(zé)任流程”的混亂不堪吞噬或消耗掉了。事實(shí)上，在企業(yè)組織的“業(yè)務(wù)流程”之外，企業(yè)組織里還隱藏著另外一種流程，那就是“責(zé)任流程”。業(yè)務(wù)流程是發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)角度的崗位與崗位之間，而責(zé)任流程則是發(fā)生在人際關(guān)系角度的人與人關(guān)系之間。這里所說(shuō)的“人際關(guān)系”，并非社會(huì)生活意義上的通俗化理解，而是特指企業(yè)里人與人之間存在的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織里人與人之間，總是構(gòu)成了“管理者與被

2、管理者”的角色關(guān)系，而這種角色關(guān)系在本質(zhì)是上一種責(zé)任關(guān)系。西方企業(yè)管理之所以長(zhǎng)期以來(lái)“看不見”企業(yè)組織里隱藏的“責(zé)任流程”，是因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)管理總是從“組織”角度看待管理、而不是從“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理論的起始的源頭，無(wú)論是韋伯的組織設(shè)計(jì)、還是泰勒的科學(xué)管理，都與“人”無(wú)關(guān)——他們看見的是一系列組織層面的結(jié)構(gòu)、制度和崗位，至于崗位上的人是“誰(shuí)”并不重要，因?yàn)閸徫簧系娜穗S時(shí)可以被替換掉，而崗位本身的設(shè)計(jì)工作變得基業(yè)常青。對(duì)于“人”的忽視成為了西方企業(yè)管理最大的缺陷。第一個(gè)問(wèn)題，職責(zé)清晰只解決個(gè)人崗位任務(wù)，只有責(zé)任流程才會(huì)帶來(lái)組

3、織績(jī)效一種經(jīng)常性的誤解是：只要解決了崗位職責(zé)的混亂不清問(wèn)題，企業(yè)組織的績(jī)效就會(huì)必然出現(xiàn)。但事實(shí)結(jié)果卻常常讓人大跌眼睛。有一個(gè)常被用來(lái)說(shuō)明企業(yè)管理混亂、責(zé)任互相推委的例子：在一家企業(yè)的季度會(huì)議上，營(yíng)銷經(jīng)理a說(shuō)：最近銷售做的不好，但主要是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理b反駁說(shuō)：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們的預(yù)算少的可憐；財(cái)務(wù)經(jīng)理c說(shuō)：削減了你的預(yù)算，是因?yàn)楣镜脑铣杀驹谏仙?；采?gòu)經(jīng)理d跳起來(lái)：采購(gòu)成本是因?yàn)槎砹_斯一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山*了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。LoCalhOST人力資源經(jīng)理f面對(duì)此情此景，只有無(wú)可奈何的苦笑：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好

4、去考核俄羅斯的礦山了！”。顯然，這四個(gè)部門的經(jīng)理職責(zé)都是清晰的，但每個(gè)部門經(jīng)理“崗位職責(zé)清晰”的結(jié)果，卻并沒(méi)有帶來(lái)企業(yè)所期待的目標(biāo)績(jī)效，反而是造成了相互間的責(zé)任推委——因?yàn)椴块T與部門之間，并沒(méi)有構(gòu)成“責(zé)任流程”——他們都是只對(duì)自己獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)，而不對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的客戶負(fù)責(zé)。現(xiàn)代企業(yè)組織的管理，所遵循的是這樣一個(gè)基本的管理邏輯：企業(yè)組織擁有一個(gè)既定的目標(biāo)，管理工作就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織既定目標(biāo)，所依賴的是企業(yè)強(qiáng)大的績(jī)效能力；而企業(yè)組織的績(jī)效實(shí)現(xiàn)能力，即不是來(lái)自于傳統(tǒng)的命令與控制能力、也不是來(lái)自于單純的崗位職責(zé)清晰，而是來(lái)自于企業(yè)構(gòu)筑

5、一個(gè)組織的“責(zé)任流程”的能力。但是，這個(gè)顯見的事實(shí)，并沒(méi)有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認(rèn)為組織效率不佳，原因在于崗位職責(zé)不清，所以“規(guī)范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當(dāng)崗位職責(zé)清晰卻依舊無(wú)法獲得效率時(shí)，問(wèn)題又被轉(zhuǎn)向了“有規(guī)定而不遵守、有任務(wù)而不執(zhí)行”上——將原因歸咎于員工的責(zé)任心的不強(qiáng)，于是，大規(guī)模的教育工作開始了，它有個(gè)好聽的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然，假如沒(méi)有組織責(zé)任流程的存在，那么，一個(gè)流水線上的工人，無(wú)論他以怎樣強(qiáng)大的責(zé)任心超額完成工作任務(wù)，他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫(kù)存而工作”，事實(shí)上，1+1+1式的清晰的崗位責(zé)任的堆

6、積，并不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)績(jī)效。實(shí)際上，當(dāng)崗位與崗位、部門與部門之間進(jìn)行流程重組或再造的過(guò)程中，執(zhí)行新的業(yè)務(wù)流程的并不是一個(gè)個(gè)冰冷的崗位、而是崗位上一個(gè)個(gè)活生生的人。每一個(gè)企業(yè)組織在誕生后的漫漫運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，總是會(huì)形成相對(duì)穩(wěn)定的人與人的責(zé)任關(guān)系；一般意義來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”，總是面向自己直接上一級(jí)“管理者”承擔(dān)責(zé)任，而不是面向下一道工序或市場(chǎng)客戶承擔(dān)責(zé)任——顯然，這是向上的、單向的責(zé)任關(guān)系，而并不是向左或向右的、雙向的責(zé)任關(guān)系。事實(shí)上，單程責(zé)任的車票，并不支撐業(yè)務(wù)流程再造的流暢運(yùn)行。在每一個(gè)企業(yè)組織里，都隱藏著自己的“責(zé)任流

7、程”，沒(méi)有例外。發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織里隱藏的責(zé)任流程，可以使用這樣的顯見提問(wèn)方式：一個(gè)崗位上的員工，究竟是對(duì)直接上級(jí)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)下一道工序承擔(dān)責(zé)任？一個(gè)具體的部門，究竟是對(duì)部門任務(wù)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任？一個(gè)企業(yè)的最高管理者，究竟是面向內(nèi)部個(gè)人任務(wù)承擔(dān)責(zé)任、還是面向外部承擔(dān)顧客責(zé)任？雖然這些問(wèn)題在企業(yè)里常?；祀s交叉，但它實(shí)際中總是存在著一種事實(shí)責(zé)任指向——“事實(shí)責(zé)任指向”構(gòu)成了企業(yè)里的“事實(shí)責(zé)任流程”；而責(zé)任的混雜交叉，正是企業(yè)組織責(zé)任流程斷裂或混亂的表現(xiàn)。第二個(gè)問(wèn)題，對(duì)內(nèi)部“上級(jí)”負(fù)責(zé)是權(quán)力流程，對(duì)外部“客戶”負(fù)責(zé)才是責(zé)任流

8、程一個(gè)管理者通常會(huì)說(shuō)：權(quán)利對(duì)于管理是非常重要的。這話本身沒(méi)有錯(cuò)誤，但它需要一個(gè)前提，即權(quán)利必須承擔(dān)責(zé)任。不承擔(dān)責(zé)任的崗位或權(quán)利，往往是企業(yè)組織里績(jī)效流失的罪魁禍?zhǔn)??！皩?duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”