責任流程 組織管理另一只隱形之手

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1、責任流程組織管理另一只隱形之手“流程再造”之所以很難達到“戲劇性”的預期效果（生產(chǎn)周期縮短70%、成本降低40%、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%），最大的可能原因，是被企業(yè)組織里“責任流程”的混亂不堪吞噬或消耗掉了。事實上，在企業(yè)組織的“業(yè)務流程”之外，企業(yè)組織里還隱藏著另外一種流程，那就是“責任流程”。業(yè)務流程是發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)角度的崗位與崗位之間，而責任流程則是發(fā)生在人際關系角度的人與人關系之間。這里所說的“人際關系”，并非社會生活意義上的通俗化理解，而是特指企業(yè)里人與人之間存在的關系。一般來說，企業(yè)組織里人與人之間，總是構(gòu)成了“管理者與被

2、管理者”的角色關系，而這種角色關系在本質(zhì)是上一種責任關系。西方企業(yè)管理之所以長期以來“看不見”企業(yè)組織里隱藏的“責任流程”，是因為西方企業(yè)管理總是從“組織”角度看待管理、而不是從“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理論的起始的源頭，無論是韋伯的組織設計、還是泰勒的科學管理，都與“人”無關——他們看見的是一系列組織層面的結(jié)構(gòu)、制度和崗位，至于崗位上的人是“誰”并不重要，因為崗位上的人隨時可以被替換掉，而崗位本身的設計工作變得基業(yè)常青。對于“人”的忽視成為了西方企業(yè)管理最大的缺陷。第一個問題，職責清晰只解決個人崗位任務，只有責任流程才會帶來組

3、織績效一種經(jīng)常性的誤解是：只要解決了崗位職責的混亂不清問題，企業(yè)組織的績效就會必然出現(xiàn)。但事實結(jié)果卻常常讓人大跌眼睛。有一個常被用來說明企業(yè)管理混亂、責任互相推委的例子：在一家企業(yè)的季度會議上，營銷經(jīng)理a說：最近銷售做的不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理b反駁說：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們的預算少的可憐；財務經(jīng)理c說：削減了你的預算，是因為公司的原料成本在上升；采購經(jīng)理d跳起來：采購成本是因為俄羅斯一個生產(chǎn)鉻的礦山*了，導致不銹鋼價格上升。LoCalhOST人力資源經(jīng)理f面對此情此景，只有無可奈何的苦笑：“這樣說來，我只好

4、去考核俄羅斯的礦山了！”。顯然，這四個部門的經(jīng)理職責都是清晰的，但每個部門經(jīng)理“崗位職責清晰”的結(jié)果，卻并沒有帶來企業(yè)所期待的目標績效，反而是造成了相互間的責任推委——因為部門與部門之間，并沒有構(gòu)成“責任流程”——他們都是只對自己獨立的部門負責，而不對企業(yè)利潤的客戶負責?，F(xiàn)代企業(yè)組織的管理，所遵循的是這樣一個基本的管理邏輯：企業(yè)組織擁有一個既定的目標，管理工作就是為了實現(xiàn)這個目標；實現(xiàn)企業(yè)組織既定目標，所依賴的是企業(yè)強大的績效能力；而企業(yè)組織的績效實現(xiàn)能力，即不是來自于傳統(tǒng)的命令與控制能力、也不是來自于單純的崗位職責清晰，而是來自于企業(yè)構(gòu)筑

5、一個組織的“責任流程”的能力。但是，這個顯見的事實，并沒有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認為組織效率不佳，原因在于崗位職責不清，所以“規(guī)范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當崗位職責清晰卻依舊無法獲得效率時，問題又被轉(zhuǎn)向了“有規(guī)定而不遵守、有任務而不執(zhí)行”上——將原因歸咎于員工的責任心的不強，于是，大規(guī)模的教育工作開始了，它有個好聽的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然，假如沒有組織責任流程的存在，那么，一個流水線上的工人，無論他以怎樣強大的責任心超額完成工作任務，他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫存而工作”，事實上，1+1+1式的清晰的崗位責任的堆

6、積，并不能自動實現(xiàn)企業(yè)組織目標績效。實際上，當崗位與崗位、部門與部門之間進行流程重組或再造的過程中，執(zhí)行新的業(yè)務流程的并不是一個個冰冷的崗位、而是崗位上一個個活生生的人。每一個企業(yè)組織在誕生后的漫漫運營過程中，總是會形成相對穩(wěn)定的人與人的責任關系；一般意義來說，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”，總是面向自己直接上一級“管理者”承擔責任，而不是面向下一道工序或市場客戶承擔責任——顯然，這是向上的、單向的責任關系，而并不是向左或向右的、雙向的責任關系。事實上，單程責任的車票，并不支撐業(yè)務流程再造的流暢運行。在每一個企業(yè)組織里，都隱藏著自己的“責任流

7、程”，沒有例外。發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織里隱藏的責任流程，可以使用這樣的顯見提問方式：一個崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任？一個具體的部門，究竟是對部門任務指標承擔責任、還是對企業(yè)組織目標承擔責任？一個企業(yè)的最高管理者，究竟是面向內(nèi)部個人任務承擔責任、還是面向外部承擔顧客責任？雖然這些問題在企業(yè)里常?；祀s交叉，但它實際中總是存在著一種事實責任指向——“事實責任指向”構(gòu)成了企業(yè)里的“事實責任流程”；而責任的混雜交叉，正是企業(yè)組織責任流程斷裂或混亂的表現(xiàn)。第二個問題，對內(nèi)部“上級”負責是權(quán)力流程，對外部“客戶”負責才是責任流

8、程一個管理者通常會說：權(quán)利對于管理是非常重要的。這話本身沒有錯誤，但它需要一個前提，即權(quán)利必須承擔責任。不承擔責任的崗位或權(quán)利，往往是企業(yè)組織里績效流失的罪魁禍首?！皩ι霞壺撠煛?/p>