資源描述：
《構(gòu)筑“頂層設(shè)計”藍(lán)圖》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、構(gòu)筑“頂層設(shè)計”藍(lán)圖戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇；組織架構(gòu)和經(jīng)營體制的優(yōu)化；企業(yè)管控和運(yùn)行機(jī)制的建立。建筑業(yè)低速慢行漸成新常態(tài)，加之城鎮(zhèn)化、國際化、綠色化建設(shè)要求，對建筑企業(yè)在投資運(yùn)作和資源整合上提出了更高的要求，大型建筑企業(yè)必須從“頂層設(shè)計”入手，做好總體戰(zhàn)略布局，提升業(yè)務(wù)層次、創(chuàng)新商業(yè)模式、優(yōu)化資源配置，保障未來發(fā)展規(guī)劃更加理性、前瞻、整體。戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇在工程建設(shè)行業(yè)（勘察設(shè)計、工程承包、地產(chǎn)開發(fā)）產(chǎn)能過剩的情況下，僅僅能夠在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成多元業(yè)務(wù)組合，很難形成清晰的商業(yè)模式。業(yè)主需求應(yīng)被視為價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。向提供整體解決方案延伸。整體解決方案的本質(zhì)，是以業(yè)主需求為
2、導(dǎo)向，由工程承包商牽頭為其提供基于項目全生命周期管理、以實現(xiàn)最終目標(biāo)為核心的集項目融投資方案、項目開發(fā)方案、項目建設(shè)方案、供應(yīng)鏈管理方案、項目運(yùn)營維護(hù)方案為體的整體解決方案。就大型建筑企業(yè)集團(tuán)層面而言，要逐步從“實施型”向“服務(wù)型”轉(zhuǎn)型，打造核心競爭優(yōu)勢，以業(yè)主需求為中心，重新定義產(chǎn)品與服務(wù)，甚至重新定義整個集團(tuán)公司。大型建筑企業(yè)各子企業(yè)既可以在各自已有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行拓展，又能依托集團(tuán)總部打造的新模式進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同和業(yè)務(wù)擴(kuò)張。通過新商業(yè)模式構(gòu)建多層次、多維度利潤，如通過建筑工業(yè)化獲取制造環(huán)節(jié)利潤，通過供應(yīng)鏈體系獲取采購收益。向提供整體解決方案延伸，可供參考的要點包括以下幾個方面。一是成立
3、工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)基金。針對地方政府城鎮(zhèn)化建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求，通過產(chǎn)業(yè)基金進(jìn)行融資，以產(chǎn)業(yè)投資與運(yùn)營帶動勘察設(shè)計、工程承包、工業(yè)制造以及地產(chǎn)開發(fā)，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭優(yōu)勢。二是打造咨詢服務(wù)，建立新壁壘。圍繞政府（或業(yè)主）需求，為其量身定制實施方案，整合資源、重組交易結(jié)構(gòu)，從而獲取諸如保障房建設(shè)、市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的總承包項目。三是整合優(yōu)化供應(yīng)鏈，優(yōu)化從戰(zhàn)略（集中）采購、甲方供應(yīng)、施工過程多環(huán)節(jié)間的流轉(zhuǎn)流程，建立既高效又經(jīng)濟(jì)的客戶導(dǎo)向型供應(yīng)鏈管理流程。四是鎖定工程項目終身價值的一站式服務(wù)，通過物業(yè)增值服務(wù)+維護(hù)加固服務(wù)+裝飾裝修服務(wù)提供物業(yè)項目后期服務(wù)模式。大力推進(jìn)國際化發(fā)展。國際業(yè)務(wù)的
4、健康發(fā)展對大型建筑企業(yè)的生存發(fā)展至為關(guān)鍵。這既是實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的重要基礎(chǔ)，，也是大型建筑企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的重要依托。大型建筑企業(yè)應(yīng)積極向國際工程公司轉(zhuǎn)型，成為專營工程建設(shè)的專業(yè)化組織，在項目管理、設(shè)計、施工、采購等方面都具備完全的功能，為業(yè)主提供EPC項目總承包服務(wù)或單項承包服務(wù)。應(yīng)在拓展國際業(yè)務(wù)的同時，注意加強(qiáng)風(fēng)險管控，避免因政經(jīng)局勢不穩(wěn)、管理跨度增加及成本債務(wù)失控等問題對企業(yè)造成損失。打造產(chǎn)業(yè)投資與實業(yè)控股集團(tuán)。改變內(nèi)生式發(fā)展思路，向工程建設(shè)整體解決方案提供商轉(zhuǎn)型，著力打造大型建筑企業(yè)資本運(yùn)營以及以資本工具拓展業(yè)務(wù)的能力，重點發(fā)展城市建設(shè)與運(yùn)營、資源開發(fā)與運(yùn)
5、營、基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑工業(yè)化、設(shè)備制造與租賃、國際業(yè)務(wù)七大板塊，通過整合、并購、參股等方式，發(fā)展實業(yè)，適時推動業(yè)務(wù)板塊整體上市以獲取更大的發(fā)展契機(jī)。組織架構(gòu)和經(jīng)營體制的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)扁平化。結(jié)合戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式發(fā)展，未來大型建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步向扁平式演進(jìn)。消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次是必然選擇。從適應(yīng)市場競爭的角度看，三級法人模式優(yōu)于兩級法人模式，更有利于擴(kuò)大市場對接面。但從集約管理的角度看，三級法人模式將導(dǎo)致資源分散、管理鏈條拉長、利益主體多元化，以及二級企業(yè)的弱化和虛化。因此，基于市場和企業(yè)內(nèi)外部兩方面的客觀需求，大型建筑企業(yè)集團(tuán)公司
6、的三級法人模式逐步調(diào)整為兩級法人模式將是必然趨勢。針對不同業(yè)務(wù)，大型建筑企業(yè)可靈活采用“集團(tuán)總部一子企業(yè)一項目部”組織結(jié)構(gòu)模式（適用于工程建設(shè)整體解決方案業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)），“集團(tuán)總部一事業(yè)部一項目部”組織結(jié)構(gòu)模式（適用于基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)），“總部一指揮部一項目部”組織結(jié)構(gòu)模式（適用于城市建設(shè)與運(yùn)營業(yè)務(wù)、資源開發(fā)與運(yùn)營業(yè)務(wù)）以及“總部-項目部”組織結(jié)構(gòu)模式（適用于建筑工業(yè)化業(yè)務(wù)）。經(jīng)營體制規(guī)范化。大型建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)優(yōu)化的組織架構(gòu)設(shè)計，結(jié)合業(yè)務(wù)、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經(jīng)營體制。以目前普遍采用的“集團(tuán)總部一子企業(yè)一項目部”模式為例，其
7、經(jīng)營體制建設(shè)的重點是明確集團(tuán)總部、子企業(yè)、項目部的職能定位、職責(zé)權(quán)限。在大型建筑企業(yè)集團(tuán)總部層面，以制度、流程管控為主線，監(jiān)控項目關(guān)鍵職能；子企業(yè)作為項目管控主體，以項目盈利為導(dǎo)向，重點對工料機(jī)、資金、費(fèi)用控制進(jìn)行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標(biāo)成本、結(jié)算效益管理為主，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。集團(tuán)總部、子企業(yè)總部對項目部均具有管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的權(quán)利和責(zé)任，在經(jīng)營管理上要做到集團(tuán)總部管理控制重點明確、控制到位，子企業(yè)運(yùn)作順暢、運(yùn)行效率高，項目部高效執(zhí)
