考核出業(yè)績還是管理出業(yè)績

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1、考核出業(yè)績還是管理出業(yè)績

2、第1很多企業(yè)在年終時才想起業(yè)績考核的重要性，往往是臨時搞一個貌似科學、公平的考核方案，大家打打分也就應付了事，基本上是為了考核而考核，沒有發(fā)揮出業(yè)績考核應有的重要價值。其實，"業(yè)績考核"的提法使我們往往忽視了年初的"業(yè)績計劃"工作，而沒有業(yè)績計劃也就談不上真正的業(yè)績考核。因此，把業(yè)績考核放在業(yè)績管理體系中更能夠體現(xiàn)管理的閉環(huán)思想。業(yè)績不是考出來的，是通過一個體系管理出來的。那么，如何建立高效的業(yè)績管理體系呢？下面通過我們協(xié)助A公司重建業(yè)績管理體系的案例向大家做簡要介紹，供大家

3、在實踐中參考。　　重建業(yè)績管理體系的背景　　該公司剛剛完成業(yè)務的戰(zhàn)略重組，由過去的七個二級業(yè)務單位合并為兩個業(yè)務板塊，一塊是成熟業(yè)務，增長性較差，但近期比較穩(wěn)定；一塊是新業(yè)務，是公司新的經(jīng)濟增長點所在。職能管理部門由過去的八部一室重組為五部一室。管理模式為事業(yè)部制?！　≡趹?zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績管理體系。通過初步診斷，咨詢組和客戶共同確定了現(xiàn)階段重建業(yè)績管理體系的三個主要目標：　　重建業(yè)績管理體系的基本思路　　1、培訓帶動觀念轉(zhuǎn)變。在診斷過程中，我們發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績考

4、核理解為僅僅是對人的一種評價，以考核代管理，很少把業(yè)績考核上升到業(yè)績管理的高度，當然也就實現(xiàn)不了上表中的目標。因此，再好的業(yè)績管理方案，如果大家不理解其真正的價值所在，也就很難發(fā)揮其作用?！　?、調(diào)動變革主體的真正參與。重建業(yè)績管理體系在某種意義上是一種革命性的改革，靠咨詢組或者某個職能部門提出方案，然后大家去執(zhí)行，這個思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績計劃時，全體員工，尤其是各級管理者必須全力參與?！　　　?、先模擬、試點，后實行、推開?？紤]到于該公司在業(yè)績管理方面的基礎比較薄弱，一步到位比較

5、困難，也容易帶來新的問題。因此，先在全公司模擬操作，并選一兩個部門作為試點推行?！　⌒聵I(yè)績管理體系的要點　　1、強調(diào)業(yè)績管理體系是一種循環(huán)　　業(yè)績評價只是業(yè)績管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)而已，關鍵不在業(yè)績評價階段，更重要的階段是第一個階段：業(yè)績計劃?！　?、應用了平衡計分卡的思想　　平衡計分卡（balancedscorecard）是RobertKaplan和DavidNorton博士提出的一套全新的評估和管理方法，在《財富》雜志評出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)使用平衡計分卡。平衡計分卡在保留傳統(tǒng)的

6、財務衡量方法的基礎上，加入了衡量未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長等方面。平衡計分卡的思想在三個層面的業(yè)績管理中都可以得到有效的運用：公司整體層面、部門層面和員工個體層面。公司在本次咨詢中，我們也借鑒了這種思想。在咨詢方案中，對負責新業(yè)務事業(yè)部整體的業(yè)績目標設定。　　傳統(tǒng)的業(yè)績管理只重視財務指標，結果影響了公司競爭能力的增長，公司業(yè)績不能持久增長。圍繞目標客戶需求加強內(nèi)部運作質(zhì)量，并保持不斷的創(chuàng)新和能力增長，財務目標的實現(xiàn)在某種程度是一種自然而然的結果，是刻意追求不來的。

7、　　確定了整體業(yè)績目標之后，需要將該目標層層分解到各個部門頭上，最終落實到每個員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計分卡的思想?！　?、將員工個體的業(yè)績管理目標分為任務指標和行為指標兩個方面　　員工個體的業(yè)績目標分為兩個方面：一個是任務指標，一個是行為指標，兩種指標之間要有相關性，即為了實現(xiàn)特定的任務指標，員工需要表現(xiàn)出相應的行為來。以銷售經(jīng)理的業(yè)績評價表說明如下：　　4、把評價體系的設計作為專門的課程對各級管理人員進行培訓　　該課程主要強調(diào)了如下重要的觀點：　　A．評價體系的設計實際上是戰(zhàn)略目標的分

8、解結果，因此，要把戰(zhàn)略吃透，目標分解過程如下圖所示：　　B．指標體系要考慮長遠目標和近期目標的平衡，不可偏廢其一；　　C．指標不要太多，最多為6-8個；　　D．被考核者通過努力能夠影響指標的高低；　　E．各指標之間保持一致性；　　F．獲取指標水平的信息方便、可靠，考慮信息獲取的成本。　　5、實行相對業(yè)績評價，強調(diào)競爭和淘汰　　該公司過去基本上沒有建立起動態(tài)的競爭機制，缺乏淘汰機制，員工缺乏壓力感，為此，要求按正態(tài)分布規(guī)律對員工進行強制分布?！　τ谔幵诓缓细竦?%的員工，要采取相應的措施，要么轉(zhuǎn)崗，要

9、么培訓后再上崗，直至解除勞動合同?！　?、將員工業(yè)績評價結果和能力提升結合起來　　在業(yè)績考核流程的設計中，要求主管人員一定要和員工進行業(yè)績面談，并硬性規(guī)定面談時間不少于1個小時。業(yè)績面談結束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計劃，如下表所示：　　7、將業(yè)績考核結果和獎金、調(diào)資結合起來，充分發(fā)揮薪資的激勵作用?！　I(yè)績目標的設定為準確客觀評價員工的業(yè)績提供了基礎，此時就可以將業(yè)績和薪酬掛起鉤來，但要注意設定合理的比例。調(diào)資也要和業(yè)績考