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1、考核出業(yè)績(jī)還是管理出業(yè)績(jī)
2、第1很多企業(yè)在年終時(shí)才想起業(yè)績(jī)考核的重要性，往往是臨時(shí)搞一個(gè)貌似科學(xué)、公平的考核方案，大家打打分也就應(yīng)付了事，基本上是為了考核而考核，沒(méi)有發(fā)揮出業(yè)績(jī)考核應(yīng)有的重要價(jià)值。其實(shí)，"業(yè)績(jī)考核"的提法使我們往往忽視了年初的"業(yè)績(jī)計(jì)劃"工作，而沒(méi)有業(yè)績(jī)計(jì)劃也就談不上真正的業(yè)績(jī)考核。因此，把業(yè)績(jī)考核放在業(yè)績(jī)管理體系中更能夠體現(xiàn)管理的閉環(huán)思想。業(yè)績(jī)不是考出來(lái)的，是通過(guò)一個(gè)體系管理出來(lái)的。那么，如何建立高效的業(yè)績(jī)管理體系呢？下面通過(guò)我們協(xié)助A公司重建業(yè)績(jī)管理體系的案例向大家做簡(jiǎn)要介紹，供大家
3、在實(shí)踐中參考?！ ≈亟I(yè)績(jī)管理體系的背景 該公司剛剛完成業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，由過(guò)去的七個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)單位合并為兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊，一塊是成熟業(yè)務(wù)，增長(zhǎng)性較差，但近期比較穩(wěn)定；一塊是新業(yè)務(wù)，是公司新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)所在。職能管理部門(mén)由過(guò)去的八部一室重組為五部一室。管理模式為事業(yè)部制?！ ≡趹?zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績(jī)管理體系。通過(guò)初步診斷，咨詢(xún)組和客戶(hù)共同確定了現(xiàn)階段重建業(yè)績(jī)管理體系的三個(gè)主要目標(biāo)： 重建業(yè)績(jī)管理體系的基本思路 1、培訓(xùn)帶動(dòng)觀(guān)念轉(zhuǎn)變。在診斷過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績(jī)考
4、核理解為僅僅是對(duì)人的一種評(píng)價(jià)，以考核代管理，很少把業(yè)績(jī)考核上升到業(yè)績(jī)管理的高度，當(dāng)然也就實(shí)現(xiàn)不了上表中的目標(biāo)。因此，再好的業(yè)績(jī)管理方案，如果大家不理解其真正的價(jià)值所在，也就很難發(fā)揮其作用。 2、調(diào)動(dòng)變革主體的真正參與。重建業(yè)績(jī)管理體系在某種意義上是一種革命性的改革，靠咨詢(xún)組或者某個(gè)職能部門(mén)提出方案，然后大家去執(zhí)行，這個(gè)思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績(jī)計(jì)劃時(shí)，全體員工，尤其是各級(jí)管理者必須全力參與?！ ?、先模擬、試點(diǎn)，后實(shí)行、推開(kāi)?？紤]到于該公司在業(yè)績(jī)管理方面的基礎(chǔ)比較薄弱，一步到位比較
5、困難，也容易帶來(lái)新的問(wèn)題。因此，先在全公司模擬操作，并選一兩個(gè)部門(mén)作為試點(diǎn)推行?！ ⌒聵I(yè)績(jī)管理體系的要點(diǎn) 1、強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)管理體系是一種循環(huán) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只是業(yè)績(jī)管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，關(guān)鍵不在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段，更重要的階段是第一個(gè)階段：業(yè)績(jī)計(jì)劃?！ ?、應(yīng)用了平衡計(jì)分卡的思想 平衡計(jì)分卡（balancedscorecard）是RobertKaplan和DavidNorton博士提出的一套全新的評(píng)估和管理方法，在《財(cái)富》雜志評(píng)出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)使用平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡在保留傳統(tǒng)的
6、財(cái)務(wù)衡量方法的基礎(chǔ)上，加入了衡量未來(lái)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的方法，這些因素包括客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面。平衡計(jì)分卡的思想在三個(gè)層面的業(yè)績(jī)管理中都可以得到有效的運(yùn)用：公司整體層面、部門(mén)層面和員工個(gè)體層面。公司在本次咨詢(xún)中，我們也借鑒了這種思想。在咨詢(xún)方案中，對(duì)負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)事業(yè)部整體的業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定。 傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)果影響了公司競(jìng)爭(zhēng)能力的增長(zhǎng)，公司業(yè)績(jī)不能持久增長(zhǎng)。圍繞目標(biāo)客戶(hù)需求加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)作質(zhì)量，并保持不斷的創(chuàng)新和能力增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在某種程度是一種自然而然的結(jié)果，是刻意追求不來(lái)的。
7、 確定了整體業(yè)績(jī)目標(biāo)之后，需要將該目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門(mén)頭上，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計(jì)分卡的思想?！ ?、將員工個(gè)體的業(yè)績(jī)管理目標(biāo)分為任務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)兩個(gè)方面 員工個(gè)體的業(yè)績(jī)目標(biāo)分為兩個(gè)方面：一個(gè)是任務(wù)指標(biāo)，一個(gè)是行為指標(biāo)，兩種指標(biāo)之間要有相關(guān)性，即為了實(shí)現(xiàn)特定的任務(wù)指標(biāo)，員工需要表現(xiàn)出相應(yīng)的行為來(lái)。以銷(xiāo)售經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表說(shuō)明如下： 4、把評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)作為專(zhuān)門(mén)的課程對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行培訓(xùn) 該課程主要強(qiáng)調(diào)了如下重要的觀(guān)點(diǎn)： A．評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)實(shí)際上是戰(zhàn)略目標(biāo)的分
8、解結(jié)果，因此，要把戰(zhàn)略吃透，目標(biāo)分解過(guò)程如下圖所示： B．指標(biāo)體系要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)的平衡，不可偏廢其一； C．指標(biāo)不要太多，最多為6-8個(gè)； D．被考核者通過(guò)努力能夠影響指標(biāo)的高低； E．各指標(biāo)之間保持一致性； F．獲取指標(biāo)水平的信息方便、可靠，考慮信息獲取的成本?！ ?、實(shí)行相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)和淘汰 該公司過(guò)去基本上沒(méi)有建立起動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，缺乏淘汰機(jī)制，員工缺乏壓力感，為此，要求按正態(tài)分布規(guī)律對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分布?！ ?duì)于處在不合格的5%的員工，要采取相應(yīng)的措施，要么轉(zhuǎn)崗，要
9、么培訓(xùn)后再上崗，直至解除勞動(dòng)合同?！ ?、將員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果和能力提升結(jié)合起來(lái) 在業(yè)績(jī)考核流程的設(shè)計(jì)中，要求主管人員一定要和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)面談，并硬性規(guī)定面談時(shí)間不少于1個(gè)小時(shí)。業(yè)績(jī)面談結(jié)束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計(jì)劃，如下表所示： 7、將業(yè)績(jī)考核結(jié)果和獎(jiǎng)金、調(diào)資結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮薪資的激勵(lì)作用。 業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定為準(zhǔn)確客觀(guān)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)提供了基礎(chǔ)，此時(shí)就可以將業(yè)績(jī)和薪酬掛起鉤來(lái)，但要注意設(shè)定合理的比例。調(diào)資也要和業(yè)績(jī)考
