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1、金地集團母子公司管控研究金地集團擴張與領先的奧秘――金地集團母子公司管控研究■文/白萬綱作者簡介：白萬綱，上海華彩管理咨詢有限公司執(zhí)行董事，母子公司管理專家金地集團初創(chuàng)于1988年，1993年開始正式經營房地產。2001年4月，金地（集團）股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團秉承“用心做事，誠信為人”、“以人為本，創(chuàng)新為魂”等“金地之道”的企業(yè)精神，并逐步形成了地產開發(fā)業(yè)務的核心競爭優(yōu)勢。金地集團已經建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區(qū)域擴張戰(zhàn)略格局，并已成功進入武漢市場。金地堅持以產品為核心，不斷為
2、客戶創(chuàng)造價值：在深圳，開發(fā)了金地海景花園、金地翠園、金海灣花園、金地海景·翠堤灣、金地香蜜山；在北京，開發(fā)了金地格林小鎮(zhèn)、金地國際花園；在上海，開發(fā)了格林春曉、格林春岸項目。截止目前，正在運作的有格林世界（上海）、未來域（上海）、格林小城（武漢）、格林小城（東莞）等幾個項目。歷經十年探索和實踐，現(xiàn)已發(fā)展成為一個以房地產開發(fā)為主營業(yè)務的上市公司，同時也是中國建設系統(tǒng)企業(yè)信譽AAA單位、房地產開發(fā)企業(yè)國家一級資質單位。截至2006年2月，集團已擁有多家控股子公司，總資產62.76億元，凈資產25.61億元，形成了以房地產為主營業(yè)務，
3、物業(yè)服務、地產中介同步發(fā)展的綜合產業(yè)結構。在“做中國最有價值的地產企業(yè)”的愿景指引下，在企業(yè)信譽和業(yè)績的基礎上，金地品牌不斷提升，連續(xù)獲得“中國發(fā)展最快的品牌房地產企業(yè)”、“中國房地產品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新10強”等稱號，位列“《新地產》房地產上市公司10強”第三名。第一節(jié)金地母子公司管控問題的由來繼1999年成功開發(fā)深圳金海灣項目以后，金地啟動了全國化戰(zhàn)略，在陳長春的帶領下，首先開始在北京開始布局。2001年成功上市后，金地的全國化戰(zhàn)略在資金的注入后進入提速階段。2001年進入上海市場，2003年在上海成立四個項目子公司。統(tǒng)稱為金地集團
4、上海公司，2003年成立廣州、寧波辦事處，2004年成立天津辦事處，2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年2月，金地西安項目簽約。從2000年以來，金地從一個區(qū)域性的項目公司逐漸發(fā)展為，一個業(yè)務遍及環(huán)渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區(qū)域集團公司，區(qū)域公司從原來的公司發(fā)展為現(xiàn)在的4-6個。公司在2006年，業(yè)務觸角遍布大陸，正式進入全國性地產商的行列。18朱瑜金地集團母子公司管控研究當然，前進的過程中總有成長的陣痛，隨著跨區(qū)域經營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內部管理的金
5、地集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。一、如何穩(wěn)健的經營？金地集團面對的首要問題是，作為一家上市公司，如何面對跨區(qū)域開發(fā)、多項目經營帶來企業(yè)的經營的風險，如何保證投資者的超過10%的凈資產回報率。在集團的經營過程中，如何確金地團公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權，怎么才能保證集團公司各職能部門代表集團公司對各子公司行使管理、監(jiān)控職能；集團如何設計一套機制，來保證集團所有的子公司都按照集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略來進行發(fā)展，如何通過制度和流程來有效規(guī)避拿地過程中投資決策的失誤、進行項目的成本控制盒和保證產品的工程質量。
6、二、如何保證效率和速度？隨著金地集團的業(yè)務擴展，職責不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進的機制，在飛速發(fā)展的市場面前也會變得過時，需要進行進一步的創(chuàng)新。金地集團上海公司總經理在2005年度集團KICK-OFF會議上一針見血地指出“在集團、子公司、項目三級組織之間的權責劃分是不明晰的”。這種職責不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導致各子公司和員工目標不明確，有些工作多部門進行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負責形成對整體公司KPI指標實現(xiàn)的短板。集團原來的管控模式，集權較為明顯，決策流程長，同時集團某些部門在不熟悉一線市
7、場和項目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導致集團拿地的效率和項目開發(fā)的效率差強人意，在2003-2004年地產市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。因此，如何保證集團運轉的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權，將經營權充分下放給子公司，也是金地集團在2000年以來思考的問題。三、如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值？金地一貫堅持“以產品為核心，創(chuàng)造客戶價值”這一產品主義的傳統(tǒng)，堅持產品的差異化戰(zhàn)略，把產品打造的能力奉為企業(yè)的核心專長之一。而隨著集團在全國的擴張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的
8、氣候、消費習慣等個性化因素，如何保證策劃和設計不脫離實際、保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶價值，也是金地集團的決策者要解決的組織管理難題。第二節(jié)金地集團母子公司管控體系設計的指導思想金地集團敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展中的問題，并試圖隨著企業(yè)的發(fā)展不斷實現(xiàn)地產化母公司的
