金地集團(tuán)母子公司管控

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1、金地集團(tuán)母子公司管控研究金地集團(tuán)擴(kuò)張與領(lǐng)先的奧秘――金地集團(tuán)母子公司管控研究■文/白萬綱作者簡介：白萬綱，上海華彩管理咨詢有限公司執(zhí)行董事，母子公司管理專家金地集團(tuán)初創(chuàng)于1988年，1993年開始正式經(jīng)營房地產(chǎn)。2001年4月，金地（集團(tuán)）股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團(tuán)秉承“用心做事，誠信為人”、“以人為本，創(chuàng)新為魂”等“金地之道”的企業(yè)精神，并逐步形成了地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的核心競爭優(yōu)勢。金地集團(tuán)已經(jīng)建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略格局，并已成功進(jìn)入武漢市場。金地堅(jiān)持以產(chǎn)品為核心，不斷為

2、客戶創(chuàng)造價(jià)值：在深圳，開發(fā)了金地海景花園、金地翠園、金海灣花園、金地海景·翠堤灣、金地香蜜山；在北京，開發(fā)了金地格林小鎮(zhèn)、金地國際花園；在上海，開發(fā)了格林春曉、格林春岸項(xiàng)目。截止目前，正在運(yùn)作的有格林世界（上海）、未來域（上海）、格林小城（武漢）、格林小城（東莞）等幾個(gè)項(xiàng)目。歷經(jīng)十年探索和實(shí)踐，現(xiàn)已發(fā)展成為一個(gè)以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的上市公司，同時(shí)也是中國建設(shè)系統(tǒng)企業(yè)信譽(yù)AAA單位、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)國家一級資質(zhì)單位。截至2006年2月，集團(tuán)已擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)62.76億元，凈資產(chǎn)25.61億元，形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，

3、物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)中介同步發(fā)展的綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在“做中國最有價(jià)值的地產(chǎn)企業(yè)”的愿景指引下，在企業(yè)信譽(yù)和業(yè)績的基礎(chǔ)上，金地品牌不斷提升，連續(xù)獲得“中國發(fā)展最快的品牌房地產(chǎn)企業(yè)”、“中國房地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新10強(qiáng)”等稱號，位列“《新地產(chǎn)》房地產(chǎn)上市公司10強(qiáng)”第三名。第一節(jié)金地母子公司管控問題的由來繼1999年成功開發(fā)深圳金海灣項(xiàng)目以后，金地啟動(dòng)了全國化戰(zhàn)略，在陳長春的帶領(lǐng)下，首先開始在北京開始布局。2001年成功上市后，金地的全國化戰(zhàn)略在資金的注入后進(jìn)入提速階段。2001年進(jìn)入上海市場，2003年在上海成立四個(gè)項(xiàng)目子公司。統(tǒng)稱為金地集團(tuán)

4、上海公司，2003年成立廣州、寧波辦事處，2004年成立天津辦事處，2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年2月，金地西安項(xiàng)目簽約。從2000年以來，金地從一個(gè)區(qū)域性的項(xiàng)目公司逐漸發(fā)展為，一個(gè)業(yè)務(wù)遍及環(huán)渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區(qū)域集團(tuán)公司，區(qū)域公司從原來的公司發(fā)展為現(xiàn)在的4-6個(gè)。公司在2006年，業(yè)務(wù)觸角遍布大陸，正式進(jìn)入全國性地產(chǎn)商的行列。18朱瑜金地集團(tuán)母子公司管控研究當(dāng)然，前進(jìn)的過程中總有成長的陣痛，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內(nèi)部管理的金

5、地集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個(gè)問題。一、如何穩(wěn)健的經(jīng)營？金地集團(tuán)面對的首要問題是，作為一家上市公司，如何面對跨區(qū)域開發(fā)、多項(xiàng)目經(jīng)營帶來企業(yè)的經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，如何保證投資者的超過10%的凈資產(chǎn)回報(bào)率。在集團(tuán)的經(jīng)營過程中，如何確金地團(tuán)公司對重大事項(xiàng)的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，怎么才能保證集團(tuán)公司各職能部門代表集團(tuán)公司對各子公司行使管理、監(jiān)控職能；集團(tuán)如何設(shè)計(jì)一套機(jī)制，來保證集團(tuán)所有的子公司都按照集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略來進(jìn)行發(fā)展，如何通過制度和流程來有效規(guī)避拿地過程中投資決策的失誤、進(jìn)行項(xiàng)目的成本控制盒和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。

6、二、如何保證效率和速度？隨著金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職責(zé)不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進(jìn)的機(jī)制，在飛速發(fā)展的市場面前也會變得過時(shí)，需要進(jìn)行進(jìn)一步的創(chuàng)新。金地集團(tuán)上海公司總經(jīng)理在2005年度集團(tuán)KICK-OFF會議上一針見血地指出“在集團(tuán)、子公司、項(xiàng)目三級組織之間的權(quán)責(zé)劃分是不明晰的”。這種職責(zé)不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導(dǎo)致各子公司和員工目標(biāo)不明確，有些工作多部門進(jìn)行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負(fù)責(zé)形成對整體公司KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的短板。集團(tuán)原來的管控模式，集權(quán)較為明顯，決策流程長，同時(shí)集團(tuán)某些部門在不熟悉一線市

7、場和項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團(tuán)拿地的效率和項(xiàng)目開發(fā)的效率差強(qiáng)人意，在2003-2004年地產(chǎn)市場飛速成長的時(shí)期，喪失了一些土地機(jī)會和銷售黃金期。因此，如何保證集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動(dòng)性，如何分級分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司，也是金地集團(tuán)在2000年以來思考的問題。三、如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價(jià)值？金地一貫堅(jiān)持“以產(chǎn)品為核心，創(chuàng)造客戶價(jià)值”這一產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品打造的能力奉為企業(yè)的核心專長之一。而隨著集團(tuán)在全國的擴(kuò)張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的

8、氣候、消費(fèi)習(xí)慣等個(gè)性化因素，如何保證策劃和設(shè)計(jì)不脫離實(shí)際、保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶價(jià)值，也是金地集團(tuán)的決策者要解決的組織管理難題。第二節(jié)金地集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想金地集團(tuán)敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展中的問題，并試圖隨著企業(yè)的發(fā)展不斷實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)化母公司的