醫(yī)院人力資源管理的核心在于創(chuàng)新

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1、醫(yī)院人力資源管理的核心在于創(chuàng)新醫(yī)院的核心競爭力是人才，醫(yī)院人力資源管理水平的優(yōu)劣，直接影響到醫(yī)院市場(chǎng)競爭力的強(qiáng)弱。為了應(yīng)對(duì)醫(yī)療體制的改革新方向，就必須建立一支高科技、高水平、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。因此，通過專業(yè)、有效的人力資源管理，培養(yǎng)人、引進(jìn)人、教育人、激勵(lì)人、依靠人，成為醫(yī)院管理者的第一要?jiǎng)?wù)。面對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)院人事管理的諸多弊端，只有創(chuàng)新進(jìn)取，找到一套適合醫(yī)院特點(diǎn)、行之有效的人力資源管理機(jī)制，才能面對(duì)激烈的市場(chǎng)競爭。1建立公幵、公平、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度在舊的醫(yī)院管理體制下，僵化的人力資源管理，過多的行政管理干預(yù)，人力當(dāng)作一項(xiàng)

2、成本負(fù)擔(dān)，給醫(yī)院的發(fā)展和人才的發(fā)展帶來諸多的障礙和弊端。有些醫(yī)院拼命引進(jìn)人才，引進(jìn)后不加以重視，更沒有培養(yǎng)。我院在尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的“四個(gè)尊重”重大方針指導(dǎo)下，提出了不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資力、不唯身份的不拘一格選拔人才“四個(gè)不唯”標(biāo)準(zhǔn)，充分體現(xiàn)了人才的發(fā)展性、多樣性、層次性和相對(duì)性的“大人才觀”，以人的“能力”做為選拔人、激勵(lì)人、依靠人的標(biāo)準(zhǔn)。隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，面對(duì)激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競爭，“論資排輩”、“任命定終身”的干部任免制度的弊端日益顯露。我院結(jié)合現(xiàn)代醫(yī)院管理的特點(diǎn)，運(yùn)用科學(xué)的人事管理技術(shù)和方法，對(duì)

3、醫(yī)院總體結(jié)構(gòu)和流程、及其工作平臺(tái)進(jìn)行系統(tǒng)分析，在選人方面，堅(jiān)持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，人盡其才、才盡其用。并根據(jù)各自醫(yī)院的需要，采用科學(xué)的預(yù)測(cè)方法，制定人力需求預(yù)測(cè)計(jì)劃、合理利用人才，建成新型的選人用人機(jī)制。1999年醫(yī)院實(shí)行人事制度改革，科室、機(jī)關(guān)所有中層骨干一律實(shí)行競爭上崗，具體措施有：（1）把“相馬”變成“賽馬”。從制度和機(jī)制上遏制跑官、要官的不正之風(fēng)，防止用人的失誤、失策；（2）把“少數(shù)人說了算”變成“大多數(shù)人決定”。由群眾、評(píng)委、骨干、黨委四個(gè)部分無記名投票綜合評(píng)分決定誰上誰下,從源頭上預(yù)防了選人用人上的腐敗現(xiàn)象；（3）把“一勞

4、永逸”變?yōu)椤安粩噙M(jìn)取”。中層骨干任職一般為三年，每年述職一次；聘期滿后，中層骨干都要重新競爭上崗，每個(gè)人都面臨著“今天不努力，明天可能被替代”。一個(gè)充滿活力的用人機(jī)制，換來的是整個(gè)醫(yī)療工作的勃勃生機(jī)。醫(yī)院的硬件建設(shè)與人才、技術(shù)等軟件建設(shè)得到同步發(fā)展。2建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制盡管有些醫(yī)院按照衛(wèi)生事業(yè)改革的要求實(shí)行了競爭上崗，由于沒有形成科學(xué)的“大人才觀”，對(duì)競爭上崗后的中層骨干缺乏激勵(lì)和約束的長效機(jī)制，致使少數(shù)骨干上崗后出現(xiàn)有了崗位缺少責(zé)任感和危機(jī)感的問題，由此造成的后果是:苦樂不均、出工不出力、同崗不同質(zhì)、同質(zhì)不同酬的現(xiàn)象又有了顯現(xiàn)

5、，其直接的后果是扼殺了一部分人的積極性和創(chuàng)造性。這種不合理、不科學(xué)體制使人力資源管理上缺乏有效性，也深深地影響了員工工作的積極性。我經(jīng)過艱難的研宄探索，形成了一套比較完善的品成績管理的“以能為本”的量化績效考評(píng)體系。提出醫(yī)院績效考核總體目標(biāo)：（1）按崗位定績效考核目標(biāo)，使不同崗位員工明確、理解并接受這一目標(biāo)；（2）按目標(biāo)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，使員工個(gè)人目標(biāo)與科室、醫(yī)院目標(biāo)相一致；（3）按標(biāo)準(zhǔn)定績效，通過績效反饋，使員工明確自己工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，進(jìn)一步努力的方向，并對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)中不完善的地方予以修訂；（4）按績效定方向，包括薪資調(diào)整、深入培訓(xùn)、職位升

6、降、定職定級(jí)、轉(zhuǎn)崗、解聘等。構(gòu)建“以能為本”的“品績管理”框架:首先是品行管理，對(duì)事業(yè)忠誠，對(duì)病人熱忱，對(duì)同志誠懇，具有構(gòu)建和諧社會(huì)的優(yōu)良品質(zhì)。其次是績效管理，通過績效考核評(píng)定人的能力和貢獻(xiàn)。建立“硬性指標(biāo)+軟性指標(biāo)”的績效考核模式：實(shí)行醫(yī)院對(duì)科室、科室對(duì)員工的院、科兩級(jí)考核體系，并通過在績效考核過程中動(dòng)態(tài)修訂和完善，形成科室、員工主要的績效考核方案。解決了以往年終評(píng)先工作中長期存在而又難以解決的問題:①扭轉(zhuǎn)了評(píng)先過程中，靠匯報(bào)得票、憑印象給分的局面;②扭轉(zhuǎn)了評(píng)先中的“長期先進(jìn)”或“輪流坐莊”的局面;③扭轉(zhuǎn)了互相爭執(zhí)，影響團(tuán)結(jié)，矛盾上交的局面。

7、主觀因素少了，客觀成分多了，真正績效突出的單位脫穎而出，體現(xiàn)了公開、公平、公正原則，也使年終評(píng)先、分配有了客觀的依據(jù)。使績效考核起到了全面激勵(lì)的作用，達(dá)到了推動(dòng)醫(yī)院全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的目的。在員工培訓(xùn)上減少了盲目性，員工通過績效考核明確自己工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，確定努力方向，針對(duì)性地通過各類培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)，使員工價(jià)值取向與組織目標(biāo)相一致，增強(qiáng)了員工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神。通過績效評(píng)價(jià)，優(yōu)化了員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高了員工素質(zhì)，形成了人人爭創(chuàng)一流工作績效的良好氛圍。3建立公開、公平、合理的薪酬管理體系醫(yī)院薪酬管理是人力管理中的一項(xiàng)核心內(nèi)容，但最好的薪酬制

8、度也必須與科學(xué)、公開、公正的績效考核結(jié)合起來，因?yàn)橹挥羞M(jìn)行科學(xué)公正的的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，才能給予員工與其貢獻(xiàn)相匹配的薪酬。從本質(zhì)上講，不論醫(yī)院還是員工，薪酬都