愛維龍媒-戰(zhàn)略規(guī)劃管理

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1、愛維龍媒咨詢集團(tuán)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程示例戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點(diǎn)投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績，特別注重現(xiàn)金流，股權(quán)最大化輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，受投資融資能力限制，控制關(guān)鍵資產(chǎn)，充分利用社會資源配套所投資產(chǎn)業(yè)市場需求長期增長，回報(bào)長期穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期和產(chǎn)品生命周期首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關(guān)多元化經(jīng)營國際化：與國外大公司的合作引進(jìn)技術(shù)，占領(lǐng)核心技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的制高點(diǎn)；市場國際化，納入國際采購系統(tǒng)（包括OEM、主機(jī)配套、售后市場），錘煉質(zhì)量和隊(duì)伍；采購全球化，特別是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下的國內(nèi)配套和OEM，實(shí)現(xiàn)低成本延長后向價(jià)值鏈，增加金融服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取更多利潤，實(shí)現(xiàn)大公

2、司獨(dú)有的差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南1.發(fā)展歷程2.愿景和目標(biāo)3.核心競爭力規(guī)劃4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略5.財(cái)務(wù)規(guī)劃6.價(jià)值鏈戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品開發(fā)8.客戶服務(wù)和保障9.組織、激勵和人力資源規(guī)劃10.財(cái)務(wù)模擬11.附件：SBU投資價(jià)值分析，SBU董事長致辭2.愿景和目標(biāo)內(nèi)容提要：回顧本公司的發(fā)展后，用簡明扼要的語言提出公司未來中長期發(fā)展目標(biāo)，用數(shù)字闡明未來3年的具體目標(biāo)，包括：規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)模、利潤的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊(duì)伍：高級經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)、市場營銷團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)技工團(tuán)隊(duì)）能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤率

3、、質(zhì)量合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭力，在并購中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵機(jī)制的能力，盡職調(diào)查的能力，收購談判的能力，整合計(jì)劃的能力，快速實(shí)現(xiàn)整合效益的能力、全面預(yù)算管理的能力地位方面：凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)中的地位法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考核激勵體系、全面預(yù)算管理體系、董事會議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、表達(dá)方式：文字、數(shù)字、圖表3.核心競爭力規(guī)劃內(nèi)容提要：這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)內(nèi)容之一。有了目標(biāo)之后，就要評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心競爭力、規(guī)劃未

4、來業(yè)務(wù)的核心競爭力、培育的核心競爭力、強(qiáng)化的核心競爭力表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字核心競爭力規(guī)劃的要點(diǎn)：（1）本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（即行業(yè)研究的結(jié)果）（2）主要競爭對手過去3年的競爭策略和主要工作（3）本公司過去3年的競爭策略和主要工作（4）主要競爭對手未來3年可能采取的競爭策略（5）本公司未來3年準(zhǔn)備采取的競爭策略（6）主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應(yīng)、營銷服務(wù)體系、優(yōu)秀人才、領(lǐng)先的技術(shù)、種植管理、國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)嫁接轉(zhuǎn)移的能力、不可爭奪的資源占有等）（7）本公司的核心競爭力規(guī)劃（1）已有業(yè)務(wù)的核心競爭力評估——案例1可以應(yīng)用量化的波士頓

5、矩陣方法，評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否具備核心競爭力，為規(guī)劃企業(yè)未來的核心競爭力提供依據(jù)。波士頓矩陣的二個變量為：市場吸引力和業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。業(yè)務(wù)1的市場吸引力的量化表征：已有業(yè)務(wù)的核心競爭力評估——案例業(yè)務(wù)1的經(jīng)營能力的量化表征已有業(yè)務(wù)的核心競爭力分析——量化的波士頓矩陣中，SBU各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力地位，以便確定哪些業(yè)務(wù)具備了核心競爭力，哪些業(yè)務(wù)沒有核心競爭力1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1退出區(qū)培育區(qū)加強(qiáng)區(qū)圓的大小表示業(yè)務(wù)規(guī)模（比如占總銷售或利潤的比例）已有業(yè)務(wù)的核心競爭力分析——通過波士頓方法，退出沒

6、有和無法培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，確定準(zhǔn)備培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，加強(qiáng)已經(jīng)具備核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中力量市場吸引力競爭能力鞏固投資向市場先驅(qū)挑戰(zhàn)選擇性加強(qiáng)實(shí)力強(qiáng)化薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺陷如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力細(xì)分市場重點(diǎn)投資加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力選擇或管理現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存力量保持現(xiàn)有收入在大部分獲利細(xì)分市場保持優(yōu)勢產(chǎn)品線升級降低投資放棄在賺錢機(jī)會最大時出

7、售降低固定成本并避免投資（3）從競爭的角度評估和設(shè)計(jì)SBU價(jià)值的方法——案例4銷售利潤率預(yù)期利潤增長率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略控制指數(shù)市值比銷售收入030%020%003.010010倍SBU對手1對手1對手1對手1對手1SBUSBUSBUSBU從競爭的角度評估和設(shè)計(jì)SBU價(jià)值的方法——案例保護(hù)利潤的強(qiáng)度指數(shù)得分戰(zhàn)略控制指數(shù)的評判標(biāo)準(zhǔn)案例高10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高9控制價(jià)值鏈較高8領(lǐng)導(dǎo)地位較高7良好的客戶關(guān)系中6品牌,版權(quán)中52年的產(chǎn)品領(lǐng)先期較低41年的產(chǎn)品領(lǐng)先期低310%-20%的成本優(yōu)勢無2具有平均成本無1成本劣勢戰(zhàn)略控制指數(shù)的確定方法4.業(yè)務(wù)和業(yè)