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1、第五章 戰(zhàn)略制定：形勢分析與經(jīng)營戰(zhàn)略本章內(nèi)容5.1形勢（SWOT）分析5.2評價使命與目標(biāo)5.3用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案5.4經(jīng)營戰(zhàn)略5.1形勢（SWOT）分析戰(zhàn)略制定常常指進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃或長期規(guī)劃，涉及公司使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的形成。戰(zhàn)略制定適于形勢分析:在有外部威脅和內(nèi)部弱勢的情況下，找到外部機會與內(nèi)部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配的過程。5.1.1如何做出戰(zhàn)略因素分析總結(jié)表戰(zhàn)略因素分析總結(jié)（SFAS）表：結(jié)合（表3-3）EFAS表中的外部因素與(表4-2)IFAS表中的內(nèi)部因素總結(jié)出一個公司的戰(zhàn)略因素。按照以下步驟制作SFAS表：在戰(zhàn)略因素一欄（第1欄）列出最重要的EFAS和IFAS因素。
2、在每個因素之后指出它是優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（O）還是威脅（T）。在權(quán)重一欄（第2欄）列出所有這些外部和內(nèi)部因素的權(quán)重。在評分一欄（第3欄）根據(jù)公司管理層如何應(yīng)對這些因素評分。在加權(quán)分一欄（第4欄），跟前面EFAS和IFAS表一樣，算出加權(quán)分。在新添的耐久欄（第5欄），標(biāo)示短期（不到1年）、中期（1~3年）或長期（3年以上）。在說明一欄（第6欄）里重復(fù)前面EFAS或IFAS表中對每個戰(zhàn)略因素的說明，也可以修改補充。圖5-1戰(zhàn)略因素分析總結(jié)（SFAS）矩陣5.1.1如何做出戰(zhàn)略因素分析總結(jié)表1234565.1.2幸運空隙有何價值幸運空隙就是公司專有的競爭空間，它與公司所面臨的內(nèi)部和
3、外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)或把公司趕走。找到幸運空隙總是不容易的。企業(yè)管理層必須時刻搜尋戰(zhàn)略窗口，就是特定時刻的獨特市場機會。5.2評價使命與目標(biāo)在產(chǎn)生與評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當(dāng)前的使命與目標(biāo)。業(yè)績出現(xiàn)問題的根源可能來自不合適的使命陳述，要么太窄，要么太寬。公司目標(biāo)陳述有時候不合適，要么過多強調(diào)短期運營目標(biāo)，要么太一般化，缺乏指導(dǎo)意義。5.3用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案TOWS（SWOT倒過來）矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢（S）美泰的質(zhì)量文化高層管理經(jīng)驗豐富垂直一體化與員工關(guān)
4、系胡佛國際化導(dǎo)向劣勢（W）研究開發(fā)工藝導(dǎo)向分銷渠道財務(wù)狀況全球定位制造設(shè)施機會（O）歐盟經(jīng)濟(jì)一體化偏愛高質(zhì)量電器的人口亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展東歐開放“超級倉儲”趨勢SO戰(zhàn)略用胡佛的全球化分銷渠道銷售胡佛和美泰產(chǎn)品在東歐和亞洲找到合資伙伴WO戰(zhàn)略通過提高胡佛質(zhì)量、降低制造和分銷成本使胡佛在歐洲大陸擴張所有非美泰品牌產(chǎn)品更重視超級倉儲渠道威脅（W）政府管制增強美國競爭激烈惠而浦與伊萊克斯全球化趨勢很強新產(chǎn)品進(jìn)步日本電器公司ST戰(zhàn)略并購雷森電器，提高美國市場占有率合并日本大型家用電器公司出售所有非美泰品牌，保衛(wèi)美泰在美市場WT戰(zhàn)略賣掉笛謝納可分部，以減少債務(wù)重視成本削減，以降低盈虧平衡點出售給雷森或可
5、口可樂圖5-2為美泰公司制作的TOWS矩陣5.3用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案以美泰公司為例，用（表3-3）外部因素分析總結(jié)（EFAS）和（表4-2）內(nèi)部因素總結(jié)（IFAS）來制定TOWS矩陣。其步驟如下：在機會（O）格中，從EFAS表找到公司或事業(yè)部當(dāng)前與未來環(huán)境中的外部機會填好；在威脅（T）格中，從EFAS表找到公司當(dāng)前與未來環(huán)境中的威脅填好；在優(yōu)勢（S）格中，從IFAS表找到公司在某個領(lǐng)域中當(dāng)前與未來的優(yōu)勢填好；在劣勢（W）格中，從IFAS表找到公司在某個領(lǐng)域中當(dāng)前與未來的劣勢填好；以這四類戰(zhàn)略因素的具體組合為基礎(chǔ)，為公司產(chǎn)生一系列可能的戰(zhàn)略提供參考：SO戰(zhàn)略通過思考利用公司優(yōu)勢抓住
6、機會的途徑產(chǎn)生；ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；WO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會；WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要為了使劣勢最小化以躲避威脅。5.4經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司或事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場的競爭地位。經(jīng)營戰(zhàn)略既可以是競爭性的（為了獲得優(yōu)勢與所有競爭對手搏斗），或者是合作性的（與一個或多個競爭對手一起行動，相對其他競爭對手取得競爭優(yōu)勢），或兩者兼而有之。5.1.4競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個可以防守的地位，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手。它提出下列問題：我們是以低成本（因此，低價格）為基礎(chǔ)競爭，還是以質(zhì)量或服務(wù)等成本之外的產(chǎn)品或服務(wù)差異為基
7、礎(chǔ)競爭？我們是與主要競爭對手在最熱門的那一塊市場面對面競爭，還是集中于一個市場空隙，滿足一個不那么熱門但也還盈利的細(xì)分市場?邁克爾.波特提出兩種在某個產(chǎn)業(yè)超出競爭對手的“通用”競爭戰(zhàn)略：低成本與差異化。低成本戰(zhàn)略是公司或事業(yè)部比競爭對手更有效率設(shè)計、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力。差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購買者提供獨特或超級價值的能力。5.4.1競爭戰(zhàn)略波特進(jìn)一步提出，公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢由其競爭范圍決定，即公司或事業(yè)部目標(biāo)
