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1、第五章 戰(zhàn)略制定：形勢(shì)分析與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本章內(nèi)容5.1形勢(shì)（SWOT）分析5.2評(píng)價(jià)使命與目標(biāo)5.3用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案5.4經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略5.1形勢(shì)（SWOT）分析戰(zhàn)略制定常常指進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃或長(zhǎng)期規(guī)劃，涉及公司使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的形成。戰(zhàn)略制定適于形勢(shì)分析:在有外部威脅和內(nèi)部弱勢(shì)的情況下，找到外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)之間的戰(zhàn)略匹配的過程。5.1.1如何做出戰(zhàn)略因素分析總結(jié)表戰(zhàn)略因素分析總結(jié)（SFAS）表：結(jié)合（表3-3）EFAS表中的外部因素與(表4-2)IFAS表中的內(nèi)部因素總結(jié)出一個(gè)公司的戰(zhàn)略因素。按照以下步驟制作SFAS表：在戰(zhàn)略因素一欄（第1欄）列出最重要的EFAS和IFAS因素。
2、在每個(gè)因素之后指出它是優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）還是威脅（T）。在權(quán)重一欄（第2欄）列出所有這些外部和內(nèi)部因素的權(quán)重。在評(píng)分一欄（第3欄）根據(jù)公司管理層如何應(yīng)對(duì)這些因素評(píng)分。在加權(quán)分一欄（第4欄），跟前面EFAS和IFAS表一樣，算出加權(quán)分。在新添的耐久欄（第5欄），標(biāo)示短期（不到1年）、中期（1~3年）或長(zhǎng)期（3年以上）。在說明一欄（第6欄）里重復(fù)前面EFAS或IFAS表中對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略因素的說明，也可以修改補(bǔ)充。圖5-1戰(zhàn)略因素分析總結(jié)（SFAS）矩陣5.1.1如何做出戰(zhàn)略因素分析總結(jié)表1234565.1.2幸運(yùn)空隙有何價(jià)值幸運(yùn)空隙就是公司專有的競(jìng)爭(zhēng)空間，它與公司所面臨的內(nèi)部和
3、外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)或把公司趕走。找到幸運(yùn)空隙總是不容易的。企業(yè)管理層必須時(shí)刻搜尋戰(zhàn)略窗口，就是特定時(shí)刻的獨(dú)特市場(chǎng)機(jī)會(huì)。5.2評(píng)價(jià)使命與目標(biāo)在產(chǎn)生與評(píng)價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當(dāng)前的使命與目標(biāo)。業(yè)績(jī)出現(xiàn)問題的根源可能來自不合適的使命陳述，要么太窄，要么太寬。公司目標(biāo)陳述有時(shí)候不合適，要么過多強(qiáng)調(diào)短期運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，要么太一般化，缺乏指導(dǎo)意義。5.3用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案TOWS（SWOT倒過來）矩陣能使公司把面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅與公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢(shì)（S）美泰的質(zhì)量文化高層管理經(jīng)驗(yàn)豐富垂直一體化與員工關(guān)
4、系胡佛國(guó)際化導(dǎo)向劣勢(shì)（W）研究開發(fā)工藝導(dǎo)向分銷渠道財(cái)務(wù)狀況全球定位制造設(shè)施機(jī)會(huì)（O）歐盟經(jīng)濟(jì)一體化偏愛高質(zhì)量電器的人口亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展東歐開放“超級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)”趨勢(shì)SO戰(zhàn)略用胡佛的全球化分銷渠道銷售胡佛和美泰產(chǎn)品在東歐和亞洲找到合資伙伴WO戰(zhàn)略通過提高胡佛質(zhì)量、降低制造和分銷成本使胡佛在歐洲大陸擴(kuò)張所有非美泰品牌產(chǎn)品更重視超級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)渠道威脅（W）政府管制增強(qiáng)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈惠而浦與伊萊克斯全球化趨勢(shì)很強(qiáng)新產(chǎn)品進(jìn)步日本電器公司ST戰(zhàn)略并購(gòu)雷森電器，提高美國(guó)市場(chǎng)占有率合并日本大型家用電器公司出售所有非美泰品牌，保衛(wèi)美泰在美市場(chǎng)WT戰(zhàn)略賣掉笛謝納可分部，以減少債務(wù)重視成本削減，以降低盈虧平衡點(diǎn)出售給雷森或可
5、口可樂圖5-2為美泰公司制作的TOWS矩陣5.3用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案以美泰公司為例，用（表3-3）外部因素分析總結(jié)（EFAS）和（表4-2）內(nèi)部因素總結(jié)（IFAS）來制定TOWS矩陣。其步驟如下：在機(jī)會(huì)（O）格中，從EFAS表找到公司或事業(yè)部當(dāng)前與未來環(huán)境中的外部機(jī)會(huì)填好；在威脅（T）格中，從EFAS表找到公司當(dāng)前與未來環(huán)境中的威脅填好；在優(yōu)勢(shì)（S）格中，從IFAS表找到公司在某個(gè)領(lǐng)域中當(dāng)前與未來的優(yōu)勢(shì)填好；在劣勢(shì)（W）格中，從IFAS表找到公司在某個(gè)領(lǐng)域中當(dāng)前與未來的劣勢(shì)填好；以這四類戰(zhàn)略因素的具體組合為基礎(chǔ)，為公司產(chǎn)生一系列可能的戰(zhàn)略提供參考：SO戰(zhàn)略通過思考利用公司優(yōu)勢(shì)抓住
6、機(jī)會(huì)的途徑產(chǎn)生；ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢(shì)躲避威脅的途徑；WO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點(diǎn)利用機(jī)會(huì)；WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要為了使劣勢(shì)最小化以躲避威脅。5.4經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是為了提高公司或事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個(gè)產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略既可以是競(jìng)爭(zhēng)性的（為了獲得優(yōu)勢(shì)與所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搏斗），或者是合作性的（與一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起行動(dòng)，相對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），或兩者兼而有之。5.1.4競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以防守的地位，使公司業(yè)績(jī)能夠超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它提出下列問題：我們是以低成本（因此，低價(jià)格）為基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)，還是以質(zhì)量或服務(wù)等成本之外的產(chǎn)品或服務(wù)差異為基
7、礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)？我們是與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在最熱門的那一塊市場(chǎng)面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，還是集中于一個(gè)市場(chǎng)空隙，滿足一個(gè)不那么熱門但也還盈利的細(xì)分市場(chǎng)?邁克爾.波特提出兩種在某個(gè)產(chǎn)業(yè)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“通用”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本與差異化。低成本戰(zhàn)略是公司或事業(yè)部比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷同類產(chǎn)品的能力。差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購(gòu)買者提供獨(dú)特或超級(jí)價(jià)值的能力。5.4.1競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特進(jìn)一步提出，公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由其競(jìng)爭(zhēng)范圍決定，即公司或事業(yè)部目標(biāo)
