HR如何成功贏得薪酬談判.docx

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企業(yè)招聘相關(guān)有關(guān)人員經(jīng)常有這樣一種感受：當應聘者順利通過初試和復試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時候準確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。　　一和定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧　　薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場價值；二是保證內(nèi)部企業(yè)有關(guān)員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對價值。這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡?！　∈紫龋獏⒖纪袠I(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬相關(guān)有關(guān)人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠遠低于市場平均水平的情況下，堅持相關(guān)要求招聘相關(guān)有關(guān)人員以內(nèi)部的標準去進行薪酬談判，結(jié)果導致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導致招聘相關(guān)有關(guān)人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情?！　∑浯危匠暌w現(xiàn)應聘者本身的市場價值，包括其素質(zhì)和能力和經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富和能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學衡量人才的市場價值，可以分成兩個階段，一是在企業(yè)有關(guān)員工入職之前，二個是入職之后。企業(yè)有關(guān)員工入職前，企業(yè)對應聘者并不了解，這時對應聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實現(xiàn)的，這個過程的實質(zhì)就是對應聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān)，經(jīng)過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合相關(guān)要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職相關(guān)要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。 　　再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上，避免對內(nèi)部企業(yè)有關(guān)員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘相關(guān)有關(guān)人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘相關(guān)有關(guān)人員要掌握主動權(quán)，積極的影響應聘者接受公司的薪酬體系。讓應聘者認識到本企業(yè)的管控管理管控理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認可企業(yè)的管控管理管控機制，而非企業(yè)管控管理管控機制因個人而改變。　　二和定薪策略：離職在職，區(qū)別對待　　針對已離職相關(guān)有關(guān)人員及在職相關(guān)有關(guān)人員兩種情況，企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標準，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應聘者的一種心理博弈過程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時，提高招聘后期薪酬談判的成功率?！　∫话闱闆r下，對于已離職的相關(guān)有關(guān)人員，因為工作選擇余地偏小，并且有著較大的規(guī)定時間與經(jīng)濟壓力，其求職目標更傾向于“保級”，其心理預期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低和持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區(qū)間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出9-11萬的薪酬水平。至于這個薪酬區(qū)間(如9-11萬)選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個外在性的指標來確定——應聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當下調(diào)一些。而應聘者可選擇的空間，可以根據(jù)應聘者的求職能力和市場的同類職位招聘狀況(機會多少)和應聘者求職的規(guī)定時間緊迫性等等。　　對于尚在職的相關(guān)有關(guān)人員，因為其有著更多的可選擇性，進可攻和退可守，也沒有規(guī)定時間的壓力，其求職目標更傾向于“晉級”，其心理預期是尋找“相對溢價感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平和略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區(qū)間即可，特殊情況還可適當上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出10-13萬的薪酬水平。至于這個薪酬區(qū)間(如10-13萬)選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個內(nèi)在性的指標來確定 ——應聘者意愿強烈程度，加入本公司的意愿很強則適當往下定薪，意愿較弱則適當可往上定薪。而應聘者意愿強烈程度指標，可根據(jù)應聘者對原公司的不滿意程度和離開原公司的緊迫性和對新公司的認可程度來確定。比如，候選人是主動應聘的，該指標值就偏高，如果是企業(yè)主動獵挖的，則指標值偏低?！　∠鄬τ陔x職相關(guān)有關(guān)人員，在職相關(guān)有關(guān)人員的薪酬浮動空間更大，因為應聘者會更多的采取侃價行為，以及原企業(yè)為了挽留該企業(yè)有關(guān)員工可能會提升其薪酬，從而進一步抬升了其侃價能力。這類應聘者與已離職相關(guān)有關(guān)人員很大的不同在于其存在舍棄成本，即應聘者舍棄目前所擁有的東西的成本，包括企業(yè)平臺和職位與權(quán)限和工作環(huán)境與同事關(guān)系和潛在晉升與加薪機會和年假和獎金和股權(quán)和工作地點和家庭關(guān)系等等?！　煞N不同的定薪策略　　候選人狀態(tài)應聘者的目標和心理預期定薪幅度薪點確定指標關(guān)鍵重要備注　　離職相關(guān)有關(guān)人員保級和相對平衡感-10%～+10%應聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內(nèi)，若低于下限則以下限為準，若高于上限則以上限為準?！　≡诼毾嚓P(guān)有關(guān)人員晉級和相對溢價感0%～+30%應聘者意愿強烈程度　　三和談薪策略：“壓和拉和隱和放”四步走　　在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘相關(guān)有關(guān)人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬相關(guān)要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內(nèi)部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管控管理管控造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應對？　　(一)“壓”出談薪空間　　就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘相關(guān)有關(guān)人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘相關(guān)有關(guān)人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權(quán)。 　　1和招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘相關(guān)有關(guān)人員在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權(quán)。另外，在初試時可以告知應聘者其原公司有企業(yè)有關(guān)員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查)，也可避免應聘者漫天開價；還可以預先告知應聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種正式正式合約生效都可以給對方一個心理預警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調(diào)研也是很重要的，招聘相關(guān)有關(guān)人員有必要記錄并整理好所有的應聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，對于后期與公司薪酬相關(guān)有關(guān)人員和應聘者進行薪酬溝通都是很有價值的材料?！　?和拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當應聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當一部分是浮動薪酬或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線。招聘相關(guān)有關(guān)人員一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪酬和績效薪酬(月和季和年度)和獎金與提成和津貼補助和期權(quán)股權(quán)和福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關(guān)注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種正式正式合約生效去滿足?！　?和告知定薪原則。有的應聘者認為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時候，招聘相關(guān)有關(guān)人員需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴謹?shù)男匠暾{(diào)查的基礎上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標準，包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領先和落后還是跟隨；薪酬目標是吸引和保留還是激勵，側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位和資歷和能力還是業(yè)績。 　　4和弱化應聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。在必要的時候，企業(yè)可以點出應聘者的不足之處來實現(xiàn)“壓價”，比如可使用以下語言：“你的競爭優(yōu)勢是你的薪酬水平相關(guān)要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗。如果你相關(guān)要求更多的薪酬，可能會導致我們要重新權(quán)衡一下你相關(guān)要求薪水和你所具有的經(jīng)驗之間的平衡點。”，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長，以及總體的福利待遇，你可以體會出我們的條件是很優(yōu)越的。當前，你不應該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價值?！薄　?二)“拉”長企業(yè)優(yōu)勢　　如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應聘者對薪酬的關(guān)注度?！　?和展現(xiàn)“全面薪酬”　　很多招聘相關(guān)有關(guān)人員在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的有關(guān)內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實是很不明智的，因為會讓應聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認識。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌和工作平臺和薪酬福利和工作環(huán)境等，招聘相關(guān)有關(guān)人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌和管控管理管控體系和工作挑戰(zhàn)性和工作權(quán)限和工作環(huán)境和福利保障等——人才選擇一個企業(yè)是綜合評分的結(jié)果，以上這些相關(guān)本次項目都是可能的得分點。　　2和描繪發(fā)展期望　　告知對方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如行業(yè)增長空間和職業(yè)發(fā)展通道和薪酬提升等，可以舉內(nèi)部企業(yè)有關(guān)員工的實際例子來說明，引導應聘者往前看。要牽引企業(yè)有關(guān)員工看到個人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結(jié)合起來的，需要強調(diào)的是，薪酬不是一成不變的，如果個人能力和績效提升了，薪酬也有機會得到提升。有些招聘相關(guān)有關(guān)人員認為這些話是務虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應聘者的潛在需求，會增強其心理保險系數(shù)，幫助其做出決策。招聘相關(guān)有關(guān)人員是應聘者了解企業(yè)文化與人力資源管控管理管控 機制的窗口，因此，他需要將公司的管控管理管控機制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點傳達給應聘者。招聘相關(guān)有關(guān)人員首先要對公司有信心，應聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應聘者的薪酬是合理的，給應聘者的平臺是不錯的，應聘者也會相信這一點?！　?和抓住需求點，強力影響　　每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(薄弱點)進行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識別應聘者的需求點呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利和工作穩(wěn)定性和鍛煉機會和工作權(quán)限和團隊氛圍和工作規(guī)定時間與地點和是否加班，甚至試用期長短等。另外應聘者的主動提問也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的規(guī)定時間與薪酬，就可以采取縮短試用期和試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等正式正式合約生效，這很可能就贏得了人才的信任與青睞?！　≡谑┘佑绊懥Ψ矫?，還需要根據(jù)應聘者的心理狀態(tài)，設身處地為對方著想，用情感打動他。因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進入僵局或應聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。比如關(guān)心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對方經(jīng)濟壓力較大，關(guān)注對方家庭離工作地點較遠等……招聘相關(guān)有關(guān)人員主動去幫助應聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業(yè)?！　?三)“隱”去薪酬計算細節(jié)　　在薪酬告知正式正式合約生效與技巧上很值得注意。筆者看過一個招聘相關(guān)有關(guān)人員在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前和稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結(jié)果一算出來，應聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關(guān)注點引導到狹隘的數(shù)字比較上去。　　如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放規(guī)定時間 。所以，在薪酬談判時盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時，也盡量展現(xiàn)福利的相關(guān)本次項目，而非具體額度。　　(四)“放”慢薪酬談判節(jié)奏　　1和由下往上分區(qū)間談　　當確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區(qū)間“開始談，如果應聘者存在較強烈的異議再逐步過渡到“中三分之一區(qū)間”與“上三分之一區(qū)間”。這個過程招聘相關(guān)有關(guān)人員是從“求”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆钡慕巧?。談薪的起點非常重要，因為它定的是一個“基調(diào)”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過大，會導致應聘者的挫敗感與不信任感?！　?和設定冷卻期　　一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應聘者有異議并相關(guān)要求薪酬提升，HR不應立即回復，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當薪酬明顯超出公司薪酬標準時，可相關(guān)要求對方其提供原單位薪酬記錄(工資條和存折)，或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮規(guī)定時間，隔一段規(guī)定時間再詢問其意向，同時繼續(xù)物色其他候選人?！　?和最后“通牒”　　如果候選人相關(guān)要求的薪酬與公司的標準有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以相關(guān)要求對方給出薪酬的底線，并明確告知對方，自己會進行特殊薪酬申請，但如果公司不同意就會放棄該候選人。招聘相關(guān)有關(guān)人員可以這樣表達：“現(xiàn)在我不確保我們可以爭取到這個水平，但在我爭取之前，你是否可以給我們100%的保證你會接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說服相關(guān)的相關(guān)有關(guān)人員來同意薪酬的變更修改。除非你不會再有別的相關(guān)要求并且絕對接受我們的聘請，我才會為你再努力一次?！薄　≌衅赶嚓P(guān)有關(guān)人員需要注意的是，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請可以得到批準，才可以使用這個方法，最好在高層已經(jīng)同意的前提下使用該技巧，但絕對不要把這個消息透露給候選人，直到他們絕對準備接受聘請。這個方法可以使應聘者選擇其他同等水平競爭對手的機會降低到最小，并且有效地阻止了應聘者的再次討價還價。 　　總之，薪酬談判是一門科學，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心和堅定的立場和開放的思維和親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進行溝通，才能達到薪酬談判的成功！