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1、企業(yè)品牌并購及風險規(guī)避_市場營銷論文畢業(yè)論文 摘要：品牌并購是入世以來中國企業(yè)應對開放經(jīng)濟時代跨國企業(yè)競爭的重要舉措。但企業(yè)在進行品牌并購的過程中應關注品牌并購風險，積極做好并購預勤工作，及時形成風險規(guī)避策略，使企業(yè)并購能達到迅速壯大企業(yè)規(guī)模，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)國際競爭力的作用?！ ￡P鍵詞：品牌并購預勤 1、問題的提出： 去年12月11日過后，將被稱為WTO后過渡期。我國部分敏感的服務業(yè)如商業(yè)、通訊、建筑、分銷、教育、環(huán)境、金融、旅游和運輸?shù)乳_始進入深度開放?？鐕緫?zhàn)略將會做出重大轉變，對我國民族
2、品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)方式,也是提高產(chǎn)品附加值，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的重要標志。中國企業(yè)品牌如何在激烈國際競爭中求生存與發(fā)展？企業(yè)的品牌并購不失為中國企業(yè)擴大規(guī)模，增強實力，直面競爭的應對之策；也是中國企業(yè)整合并進行產(chǎn)業(yè)高度化，為“走出去”戰(zhàn)略奠定基礎的有效舉措?！ ?、研究背景： 中國入世之后，開放程度提高，F(xiàn)DI（外國直接投資）數(shù)額迅速放大。當GDP不斷增長時，在部分產(chǎn)業(yè)領域，民族品牌已經(jīng)不復存在。如中國感光材料，日用洗滌等行業(yè)。在嚴峻的現(xiàn)實面前，為迎接國際挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)又掀起了1輪企
3、業(yè)品牌并購重組的高潮。2003年，TCL借助與世界第4大彩電集團湯姆遜的合資，迅速從國內(nèi)數(shù)量眾多的家電企業(yè)中脫穎而出，1躍而成為全球最大彩電企業(yè)。2004年12月，聯(lián)想集團以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購IBM的PC和筆記本業(yè)務，被稱為“蛇吞象”式的中國當前最大海外收購項目；國內(nèi)0售業(yè)和汽車行業(yè)同樣也涌動著并購熱潮?！ ?、企業(yè)品牌并購形式： 企業(yè)并購包括兼并和收購兩種形式。企業(yè)兼并是指1企業(yè)收購另1企業(yè)資產(chǎn)的所有權，并將被兼并企業(yè)的法人資格取消的1種經(jīng)濟行為。企業(yè)收購指1家企業(yè)通過購買另1企業(yè)的全部或部分股份
4、，從而取得這家企業(yè)控制權的產(chǎn)權行為。有效的并購行為可以通過低成本和高效率的擴張，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大和資源的優(yōu)化配置。企業(yè)品牌并購是市場經(jīng)濟“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律作用的結果和體現(xiàn)?！ ≡谄放平?jīng)營時代，并購往往帶有品牌擴張的目的。品牌化經(jīng)營的企業(yè)，其擴張應以品牌擴張為核心動機，如被并購企業(yè)有較好的資源，有利于擴大原有品牌所涵蓋產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模；或為繞道貿(mào)易壁壘進入其他國家和地區(qū)；也可能為了加快進入市場的速度，實現(xiàn)品牌的快速區(qū)域擴張(特別是海外擴張)的需要；還可能為品牌的延伸，即收購被并購企業(yè)的產(chǎn)品作為本企業(yè)品牌的延伸產(chǎn)品，實
5、現(xiàn)產(chǎn)品多元化的需要。收購被并購的品牌，企業(yè)可利用其品牌資源進行經(jīng)營。目的是為了獲取更大的市場力量，重構企業(yè)的競爭力范圍。 4、企業(yè)品牌并購風險： 近年來我國企業(yè)界兼并風日盛。1批有實力的大企業(yè)通過企業(yè)的兼并，資產(chǎn)重組，脫穎而出，迅速崛起，對國有企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大而深遠的影響。不少企業(yè)都將企業(yè)并購、資產(chǎn)重組作為企業(yè)快速擴張的重要途徑，卻忽視了企業(yè)兼并本身所存在的風險。企業(yè)兼并是1種高風險性行為?！ ≡谄髽I(yè)品牌兼并過程中至少存在以下幾大風險： （1）品牌價值被浪費，甚至被埋沒的風險。在跨國公司對我國企業(yè)的并購
6、中，這種例子屢見不鮮。許多被收購企業(yè)的原有品牌被跨國公司的品牌所替代，從此銷聲匿跡。例如，l995年，日本索尼公司與上海幾家彩電廠合資，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在談判過程中，上海飛躍、凱歌、金星幾家公司愿放棄自己的品牌，結果造成自己品牌的夭折。同樣情況的發(fā)生，使中國有l(wèi)l家彩電廠被外國企業(yè)兼并，其品牌也從此消失。 ?。?）企業(yè)品牌文化整合風險。包括不同企業(yè)文化的融合，不同財務控制系統(tǒng)的連接，有效工作關系的建立等等。60年代美國企業(yè)由于整合不利，因原品牌企業(yè)之間的管理思想、企業(yè)文化不合以及企業(yè)管理人員在多元化
7、經(jīng)營中受知識和能力限制，形成經(jīng)營管理上的分歧，矛盾無法融合而在70年代后又出現(xiàn)了企業(yè)分化的浪潮?！ 。?）品牌并購形成品牌延伸的風險。品牌延伸要慎重，否則過分多元化會造成不良后果。如損害原品牌的高品質(zhì)形象，品牌的個性顯得模糊甚至給消費者造成心理上的沖突。美國Scott公司生產(chǎn)的“舒潔”衛(wèi)生紙本是美國衛(wèi)生紙市場上的頭號品牌，可是當“舒潔”將其擴展到餐巾紙上卻使得消費者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟頭，連“舒潔”衛(wèi)生紙的頭牌地位也被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。而且品牌并購容易形成過于龐大的公司
8、，巨額管理成本會超過規(guī)模經(jīng)濟所帶來的收益，影響企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)?！ 。?）企業(yè)虧損風險。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)兼并的最大受益者是被兼并方。在協(xié)商兼并中，被兼并方從中可以得到平均20％的回報；兼并方卻只能得到平均2％-3％的回報。相當多的企業(yè)在兼并中不僅沒有得到資本成本的補償、甚至連投資也收不回來。巨額或非正常水平的債務導致公司信用等級下降，也使公司在研發(fā)、人力資源培訓和市場推廣等方面
