業(yè)務(wù)流程重組案例

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1、案例：美容美發(fā)店的流程再造1客戶客戶進(jìn)門進(jìn)門客戶咨詢售后服務(wù)客戶跟蹤接待接待無無需求需求選擇有有分配技師客服中心洗發(fā)分配技師美發(fā)按摩美發(fā)買單買單送客出門送客出門流程優(yōu)化的技巧2清除簡化整合自動化過量產(chǎn)出表格活動臟活活動間的等待程序團(tuán)隊(duì)累活不必要的運(yùn)輸溝通顧客(流程上游方)乏味的活反復(fù)的加工物流供應(yīng)商(流程下游方)數(shù)據(jù)采集多余庫存數(shù)據(jù)分析缺陷、失誤數(shù)據(jù)傳輸活動重復(fù)活動的重組反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門的協(xié)調(diào)案例功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組3?HP公司人事工作重組過去現(xiàn)在V人事管理部門由分散于50多個分公司和V設(shè)立一個招聘管理系統(tǒng)（EMS）120個銷售辦事處的50多個分支機(jī)構(gòu)組成V1990－1993年間，HP的人事工

2、作人V分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)員減少了1/3，人員比從1/53降低到V各分支機(jī)構(gòu)間互不通信1/75。EMS系統(tǒng)電話服務(wù)系統(tǒng)案例車間生產(chǎn)流程改進(jìn)4?個別效率不等于整體效率?示例：能力需求：100件/H項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低案例車間生產(chǎn)流程改進(jìn)5某鑄造廠縮短交貨期實(shí)例改善前CA鉆孔鑄件初檢BD修整組裝流程改進(jìn)6?以流線化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立4條生產(chǎn)線；?將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，V采用單件流動方式，

3、減少在制品數(shù)量；?放棄一人一工序的單能工配置方式，V采用多能工配置方式，V以產(chǎn)距時(shí)間為基礎(chǔ)決定人員配置。流程重組后的成果7鉆孔BCAB修整休息角初檢D組裝鑄件DBABC項(xiàng)目改善前改善后成果交貨期7天3天后續(xù)改善目標(biāo)1天生產(chǎn)能力110件/人·日280件/·日勞動生產(chǎn)率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無形成果現(xiàn)場環(huán)境改觀，物流順暢，員工協(xié)作精神好。案例功能間的業(yè)務(wù)流程重組8企業(yè)年度計(jì)劃與預(yù)算管理的問題V預(yù)算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的相互獨(dú)立V目標(biāo)離散，部門目標(biāo)自成體系，各自為政V考核脫鉤，目標(biāo)計(jì)劃脫節(jié)，指標(biāo)難以量化V迎頭痛擊，下級寬打窄用，上級同比削減

4、某某集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置9決總經(jīng)理策指揮副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理層規(guī)人經(jīng)審改職辦劃財(cái)力營計(jì)革能公發(fā)務(wù)資管監(jiān)改管室展部源理察組理部部部部部層產(chǎn)專用汽車業(yè)務(wù)汽車零部件業(yè)務(wù)業(yè)客車底盤經(jīng)專用汽車車身營層發(fā)動機(jī)示例：集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程10總經(jīng)理副總經(jīng)理各基層其他職董事會經(jīng)營管理部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部班子(運(yùn)營)企業(yè)能部門開始經(jīng)濟(jì)運(yùn)行戰(zhàn)略/環(huán)境信總部費(fèi)用依據(jù)信息息分析控制目標(biāo)年度經(jīng)營編制年度綜方針目標(biāo)反饋修改合經(jīng)營建議提出未通過年度經(jīng)營工作安排討論/審議形成年度經(jīng)營通過計(jì)劃大綱年度經(jīng)營計(jì)劃大綱整理下達(dá)（通過派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）收集/整

5、理/匯總年度經(jīng)營部門年度計(jì)劃草案計(jì)劃草案計(jì)劃分析分析/平衡初審未通過通過審核反饋,修改修改年度經(jīng)修改部門年形成年度經(jīng)營計(jì)營計(jì)劃草案度計(jì)劃陳述、分析、劃草案年度經(jīng)營修改協(xié)調(diào)平衡計(jì)劃草案未通過質(zhì)詢/審議通過決策未通過通過形成年度年度經(jīng)營綜合計(jì)審議經(jīng)營計(jì)劃劃下達(dá)結(jié)束監(jiān)督公司年度經(jīng)營計(jì)劃公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃反饋監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明111.目的V規(guī)范年度經(jīng)營計(jì)劃的確定和下達(dá)過程，確定年度量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)和資源配置。V高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)基層企業(yè)的經(jīng)營管理。2.流程角色V主導(dǎo)部門：經(jīng)營管理部V參與部門：財(cái)務(wù)部、各基層企業(yè)、其他各職能

6、部門V決策部門：總經(jīng)理辦公會、董事會（最終決策）3.流程說明年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）12?主要控制要點(diǎn)年度目標(biāo)、計(jì)劃提出V總經(jīng)理班子每年定期及時(shí)提出集團(tuán)公司下年度經(jīng)營方針、目標(biāo)。計(jì)劃制定V經(jīng)營管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對下一年度經(jīng)營方針、目標(biāo)細(xì)化分解,制訂相應(yīng)措施，將責(zé)任落實(shí)到各部門，形成編制經(jīng)營計(jì)劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門；V各基層企業(yè)和部門依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃大綱的要求，制定各自的年度經(jīng)營計(jì)劃并形成草案，于11月10日前交經(jīng)營管理部匯總。初審V經(jīng)營管理部匯總整理后、與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)溝通，在兩周內(nèi)完成對計(jì)劃的初審，不符合要求的計(jì)劃草案，責(zé)成有關(guān)

7、基層企業(yè)/部門限期修改。形成年度經(jīng)營計(jì)劃草案。討論V經(jīng)營管理部牽頭組織籌備召開年度經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會,公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計(jì)師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、職能部門負(fù)責(zé)人、基層企業(yè)負(fù)責(zé)人參加會議，各部門對計(jì)劃的全面性、可行性、提出異議，對計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步修訂。年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）13決策V經(jīng)營管理部聯(lián)合財(cái)務(wù)部將意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營計(jì)劃方案，于12月20前報(bào)總經(jīng)理審批后,提請董事長召