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1、銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型心得體會--轉(zhuǎn)型之我見我行自開展轉(zhuǎn)型工作以來，作為一名基層員工，我悉數(shù)目睹了它給我行帶來的日新月異的巨變，可以說這次變革之深刻對我行來講無異于脫胎換骨。記得開展轉(zhuǎn)型工作以前，我行為了樹立我行形象、提高工作效率、培養(yǎng)職工積極性也進行過不少的努力，也取得了一定的成績。但這些措施畢竟都帶有一定的偶然性和孤立性，因為缺乏全面、系統(tǒng)、長遠的理論做基礎(chǔ)，沒有從根本上解決職工最關(guān)心的收入、個人發(fā)展等問題，沒有得到職工發(fā)自內(nèi)心的擁護，因此無法作為長效機制存在，很多措施往往虎頭蛇尾、不了了之，收效甚微。時間一久，隨著接受系統(tǒng)的培訓和學習，尤其是經(jīng)
2、過親身的經(jīng)歷和實踐，我對轉(zhuǎn)型的看法逐漸有了質(zhì)的改變：由抵觸變成了擁護。因為我切身感受到了我行以下的變化：一、我行整體形象的提升轉(zhuǎn)型以來，本著我行的文化底蘊，開始了對網(wǎng)點硬件進行了大規(guī)模的標準化裝修，統(tǒng)一的標示、統(tǒng)一的外觀形象、統(tǒng)一的宣傳口號、統(tǒng)一的服務(wù)，整個行由此象工業(yè)化的流水線般整齊劃一，自此率先以規(guī)范、先進的世界一流金融企業(yè)的形象出現(xiàn)在社會大眾眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。二、內(nèi)部工作關(guān)系逐步捋順轉(zhuǎn)型以后，首先捋順了工作關(guān)系。轉(zhuǎn)型工作要求各級部門嚴格按照機關(guān)服務(wù)一線，后臺服務(wù)前臺，保障服務(wù)經(jīng)營、全行服務(wù)客戶的工作思路去開展工作。
3、徹底解決了個別部門以往或多或少存在的官僚習氣、人浮于事的散漫的工作作風，把整個行整合成了一部精密的機器，使得人人有工作目標，個個有工作任務(wù)，各司其職、各辦其事，大大簡化了前線網(wǎng)點的事務(wù)性工作，節(jié)省了很多的精力來服務(wù)、去營銷，工作起來更加得心應(yīng)手，沒有了后顧之憂。三、職工的精神面貌有了質(zhì)的飛躍轉(zhuǎn)型工作中，我感受最深的就是對“人”的重視。轉(zhuǎn)型后，我行將“以人為本”四個字提升到了我行的使命的高度，明確提出：員工是銀行最寶貴的資源，是贏得客戶、拓展市場、永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。要拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道；要建立科學有效的薪酬、獎勵、榮譽制度；要創(chuàng)建尊重、關(guān)心、
4、培育員工的人文環(huán)境。三句話直接要解決的就是職工最關(guān)心的三件事：個人的進步、豐厚的福利、舒心的環(huán)境。如果由此具體聯(lián)系到我們身邊的人和事很容易就可以發(fā)現(xiàn)我行的巨變:個人業(yè)務(wù)能力強的員工在持續(xù)的被充實到各級領(lǐng)導(dǎo)崗位或不斷的被高調(diào)宣揚和表彰；各級員工尤其是一線員工的工資、福利逐年增加甚至倍增；各種展現(xiàn)員工特長、活躍員工業(yè)余生活、促進員工學業(yè)務(wù)強能力的活動多彩紛呈。而這些舉措帶給我行員工最直觀的變化就是：嚴謹認真的多了，松松垮垮的少了；踏實工作的多了，勾心斗角的少了；積極營銷的多了，消極旁觀的少了；朝氣蓬勃的多了，萎靡頹廢的少了；愛學習的多了，混日子
5、的少了……人只有充實才會快樂，因為迷茫才會頹廢，既然已經(jīng)看到了自己的希望，試想，又有幾個人會心甘情愿的去浪費自己的希望和生命？所以，我感覺本次轉(zhuǎn)型受益最大的正是我們這些員工，因為我們從中看到了自己的機會和希望。不過，我們也應(yīng)該客觀的認識到，什么事情都不是一蹴而就的，在變革初始期，很多地方會不盡人意、需要改進和修正。，服務(wù)效率不高；客戶的有效投訴抬頭；晨會、精神墻制度開始流于形式；高低柜間的營銷配合名存實亡……如此種種，不一而足。細究原因，不外以下幾點：首先，個別基層負責同志對轉(zhuǎn)型工作的重要性認識不足。在精力有限的情況下，很多同志選擇了把主要
6、甚至絕對的精力都放在了業(yè)務(wù)發(fā)展上面來?？梢哉f，大家都在努力的為之拼搏，事事身體力行，時時廢寢忘食，很多的同志甚至將家庭都拋在了腦后，實干精神確實令人敬佩。但從一定程度上來講，個別人不能不說也存在著個人私心：只想了為本單位爭榮譽；只想了為自己職工盡可多的增加收入；只想了自己的努力能被上級認可……無形之中，忘記了轉(zhuǎn)型工作事關(guān)農(nóng)行的長遠發(fā)展；忘記了上級領(lǐng)導(dǎo)賦予自己培育網(wǎng)點和職工的重任，從而在面臨個人成績和我行的長遠發(fā)展時犯了短視的錯誤——將抓轉(zhuǎn)型的精力也都悉數(shù)抽調(diào)到了業(yè)務(wù)發(fā)展上，聽任轉(zhuǎn)型成果萎縮。其次，由于個別網(wǎng)點制度不到位而導(dǎo)致利益分配出了問題
7、，最終影響了轉(zhuǎn)型工作。在一些網(wǎng)點，因為沒有恰當?shù)囊?guī)章制度引導(dǎo)，利益分配出了問題，許多本來高柜該推薦給低柜的業(yè)務(wù)，低柜人員拒絕推薦而寧愿自己親自去做，導(dǎo)致前臺營業(yè)窗口長時間被占用；由于營業(yè)窗口被占用，大廳內(nèi)客戶流動緩慢，導(dǎo)致辦公效率降低，客戶的不滿開始凸顯；由于客戶因辦公效率低下而心懷不滿急于發(fā)泄，難免會有不妥的言行出現(xiàn)，就很容易導(dǎo)致與柜員出現(xiàn)沖突；如果此時網(wǎng)點經(jīng)理不在大廳值班，不能適時的進行安撫和疏導(dǎo)，就極易導(dǎo)致矛盾激化和投訴的形成；一旦客戶進行了投訴，他本人甚至家人、熟人對我行就開始抱有成見，如此一來我們的對立面就會逐漸形成……我們不但會
8、開始為此喪失客戶，美譽度也會隨著對立面的壯大而走下坡路。這樣的邏輯當然很是膚淺，但脈絡(luò)明顯，不能不引起我們的警惕。最后，我認為，還缺乏一種有效的機制把員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識由“要我干
