企業(yè)如何有效進行變革管理？

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1、企業(yè)如何有效進行變革管理？

2、第1　　·××集團領(lǐng)導(dǎo)必須對以下這一問題作出圓滿的回答：“即使我們需要變化，為什么非要新的結(jié)構(gòu)呢？”　　·××集團領(lǐng)導(dǎo)必須設(shè)計其可操作性。新的結(jié)構(gòu)的首要任務(wù)是能增強××集團日常決策及其過程的實施?！　　ぴ诓捎眯陆Y(jié)構(gòu)的過程中，××集團領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)導(dǎo)應(yīng)仔細(xì)周到，一絲不茍并要有超常的耐心?！　《鄦枮槭裁础　〔捎眯陆Y(jié)構(gòu)的最常見的目的，是對變化了的經(jīng)營界限或顧客購習(xí)習(xí)慣作出反映、降低成本、重新調(diào)整重點、改變?nèi)耸掳才偶澳芰ε渲?、促進問題的解決等等。改變××集團結(jié)構(gòu)有助于達到上述目標(biāo)，但這并不一定就是最好的辦法或最佳的出發(fā)點。結(jié)構(gòu)往往只是整個解決方

3、案的一部分而已。　　你應(yīng)做的第一件事是對改變結(jié)構(gòu)是否合適提出疑問。如實回答：你的××集團發(fā)展緩慢毫無變化的真正根源是什么？如果重組成功，顧客們又將如何知道？每周一大早，你想有何新的舉措？也許生產(chǎn)及銷售部門對新產(chǎn)品開發(fā)的爭論根源并不在于××集團結(jié)構(gòu)，而在于缺乏明確的目標(biāo)及戰(zhàn)略，或者是因為工資體制獎勵急功近利的行為。改變結(jié)構(gòu)真的是消除障礙的杠桿嗎？如果你想改善經(jīng)營，盡量用同樣的方法分析一下各種選擇?！　×私饽繕?biāo)有助于你在設(shè)計過程中、在設(shè)計本身、在設(shè)計實施過程中及檢查結(jié)果中權(quán)衡得失。廣泛的參與非常公開的設(shè)計過程可能有助于通過接觸來得到客戶反映，但這一設(shè)計過程對于

4、解決某一業(yè)務(wù)部門的銷售問題卻不太合適。當(dāng)你選擇各種結(jié)構(gòu)時，每一種選擇都有其優(yōu)缺點，你可能為了提高靈活性而增加成本，為強調(diào)一致性而影響了速度，你在宣布新結(jié)構(gòu)時也會有得失。例如，你宣布變化的不同方式將會影響員工的反映。震動，你可以突如其來地宣布并調(diào)整人事安排。當(dāng)變化龐大而且需要仔細(xì)落實時，和風(fēng)細(xì)雨的宣布方式及緩慢的改變過程也許不失為較合適的方法。由于結(jié)構(gòu)重組總會有代價，包括失去某些顧客及員工，失去生產(chǎn)效率或者直接的現(xiàn)金支出等等，因此實施時不能拈輕怕重。只有當(dāng)你不得已或確信值得一試時才進行結(jié)構(gòu)重組。但切記，如果目標(biāo)不明確，你不可能知道到底會有何得失?！　≡O(shè)計可操

5、作性　　一旦你很清楚新的××集團規(guī)劃要達到的目的時，你就可以開始繪制藍圖了。我們當(dāng)然希望能描給設(shè)計機器，以不斷找出正確答案，或能告訴某一種方案完全符合某種競爭情形或符合××集團生命周期的某一階段。但并不存在魔術(shù)般的程式。我們發(fā)現(xiàn)，特定結(jié)構(gòu)與部經(jīng)理的滿意與否沒有關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致不匹配的原因不是結(jié)構(gòu)本身，而是設(shè)計方案沒有得到徹底貫徹所致××集團結(jié)構(gòu)重組沒能達到預(yù)期期效果是因為××集團犯了設(shè)計錯誤：　　只有上層而沒在基層。他們標(biāo)明了基本結(jié)構(gòu)——例如以市場為基礎(chǔ)而不是是以地域為基礎(chǔ)——但卻沒有清晰地規(guī)劃出其他縱向結(jié)構(gòu)?！　≈挥锌v向結(jié)構(gòu)而沒有橫向結(jié)構(gòu)。他們構(gòu)畫出了縱向等級

6、——哪一職能歸屬那一市場分部——但卻沒有注意到貫穿整個××集團各部門的協(xié)作機制。　　有各種關(guān)系但沒有決策及程序。他們注意了誰向誰匯報及他們之間是否是直接的或間接的關(guān)系，但他們卻沒有設(shè)計個人團體怎樣作出決策或怎樣向顧客提供產(chǎn)品及服務(wù)。　　只有具體工作卻沒有團隊職責(zé)。他們明確了新的位置中個人的具體工作，但他們忽視了團隊的職責(zé)，從各部門到各協(xié)調(diào)小組都被忽略了?！　≈挥薪Y(jié)構(gòu)框架卻沒有輔助設(shè)計。他們?nèi)褙炞⒂诮Y(jié)構(gòu)卻沒有設(shè)計新的程序、技術(shù)培訓(xùn)要求、業(yè)績管理體制、褒獎及信息體制等?！　∮捎谥辉O(shè)計了組織的一部分，他們忽視了××集團實際功能的考慮?！　∵@些被忽視的部分一直非

7、常重要，而且隨著全球隊性××集團組織日益復(fù)雜化及所有××集團變化進程的加速，它們愈顯其重要性?，F(xiàn)實是即使××集團內(nèi)部關(guān)系的日益復(fù)雜導(dǎo)致其速度放慢，公司仍必須盡力加快步伐。為了克服這些互相沖突因素的干擾，××集團需要認(rèn)真對待可操作性設(shè)計的各個因素。　　設(shè)計完整的縱向?qū)哟巍　∵x擇組織工作的基本方式——產(chǎn)品、職能、地域、顧客、市場、流程，或者組合某些因素——是十分重要的決策。你選擇的任何結(jié)構(gòu)都各有利弊。例如，職能結(jié)構(gòu)能建立很強的職能專長，但常常導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期的延長。仔細(xì)設(shè)計整個縱向?qū)哟文軐?quán)衡利弊有所啟示，并能有助于弄明白如何處置它們或怎樣采用其它設(shè)計成份來緩

8、減損失。實際上，對××集團二、三、四層的設(shè)計常常與第一層的設(shè)計同樣重要，對個人及小組而言真正重要的是他們向誰匯報及他們該對誰忠誠，因此對低層的設(shè)計對他們的行為、決策及工作流程都有重要影響。經(jīng)理們對自己所處結(jié)構(gòu)的關(guān)注固然關(guān)鍵，但上層領(lǐng)導(dǎo)們必須高瞻遠矚權(quán)衡得失，并保證所有各部分有機結(jié)合?！　∽罱跒橐患蚁M品跨國××集團設(shè)計重組過程中，我們先是爭論地區(qū)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之間的比較優(yōu)勢，接著，在決定地區(qū)結(jié)構(gòu)之下的第二層結(jié)構(gòu)時，對到底是以職能還是以顧客或國家為基礎(chǔ)，我們的爭論更加激烈。最后，我們抓住了如何著手生產(chǎn)這一問題：雖然根據(jù)國別來組織能使××集團對顧客需要作出迅

9、速反應(yīng)，但單個國家市場規(guī)模太小不足以規(guī)模經(jīng)濟。在認(rèn)真權(quán)衡利弊得失后