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1、施工企業(yè)項目成本管理存在的問題及對策論文工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果?，F(xiàn)結(jié)合目前施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，就工程投標、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等各環(huán)節(jié)的成本管理問題談點工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果?，F(xiàn)結(jié)合目前施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，就工程投標、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等各環(huán)節(jié)的成本管理問題談點看法。一、項目成本管理中存在的問題（一）投標環(huán)節(jié)存在的問題由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的
2、問題：①建筑市場競爭日益激烈，投標報價風(fēng)險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。②投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。（二）項目評估環(huán)節(jié)存在的問題為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應(yīng)對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責(zé)任成本預(yù)算，測算項目效益指標。然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標責(zé)任合同，明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題
3、值得注意：①項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據(jù)有關(guān)部頒定額進行，常常造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準確性。②項目評估思路與方法隨意性強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優(yōu)點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結(jié)果準確率不高，說服力不強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密，仍有走馬觀花的現(xiàn)象。③為了提高項目評估效益指標，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家
4、和職工的長遠利益。（三）施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問題項目評估結(jié)果及簽訂的項目目標責(zé)任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標準和依據(jù)。項目部要以此為準繩，結(jié)合項目施工組織方式和工程特點，對目標責(zé)任成本預(yù)算進行合理分解，將責(zé)任量化、分解至班組和個人，認真組織成本核算，嚴格控制成本開支，定期進行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業(yè)在實際工作中主要存在以下三方面問題：１．項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本
5、分析和考核的需要。２．成本管理流于形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設(shè)計方案進行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。３．全員成本意識差。領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責(zé)任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。（四）考核獎懲環(huán)節(jié)存在
6、的問題項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應(yīng)解繳的各項費用無法清算，賬目不清，責(zé)任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象，國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發(fā)，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質(zhì)是企業(yè)缺乏科學(xué)公正的激勵與約束機制，不利于調(diào)動廣大員工的積極性，必然損害企業(yè)的長期利益。二、項目成本管理的對策（一）投標環(huán)節(jié)的成本管理應(yīng)
7、做好“三個建立”建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)危袛嗍欠窬哂懈檭r值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。建立投標報價壓價預(yù)警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，否則應(yīng)考慮投標風(fēng)險問題。建立行之有效的投標工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預(yù)算，對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超
8、支；對投標費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結(jié)果和中標項目的
