從競爭戰(zhàn)略角度來解析格蘭仕和沃爾瑪?shù)牟罹?doc

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1、從競爭戰(zhàn)略角度來解析格蘭仕和沃爾瑪?shù)牟罹嗳魏侮P注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，這對中國加入ＷＴＯ之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對“格蘭仕模式

2、”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同·為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭

3、力”，可能并不在一個層面上?！槭裁次譅柆?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。當戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只

4、有戰(zhàn)術沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”6，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會

5、與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關鍵點。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對

6、其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員

7、店”光是營業(yè)額就超過了100多億。我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強調(diào)科學管理；1930～1940年間是所謂的人際關系管理；1940～1950年間強調(diào)組織功能結構；1950～1960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強調(diào)經(jīng)濟預測；1970～1980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設計。而進入90年代，強調(diào)的是全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)?！眮慝@得競爭

8、優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃