從3c戰(zhàn)略看李寧品牌重塑

《從3c戰(zhàn)略看李寧品牌重塑》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑體育用品行業(yè)競爭愈演愈烈，品牌在競爭中的作用也就越發(fā)突出。李寧公司從一個依靠體操王子李寧起家的小公司起步，于上世紀(jì)世紀(jì)90年代末遭遇到發(fā)展瓶頸：業(yè)績增長緩慢，某些年份甚至出現(xiàn)負(fù)增長。為此，從2000年開始，李寧公司開始了一系列調(diào)整戰(zhàn)略、重塑品牌的行動。于是，李寧得以有了今天：中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。李寧公司的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與不足之處，今后應(yīng)注意哪些問題？基于日本戰(zhàn)略大師大前研一提出的3C戰(zhàn)略模型，我們對實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的李寧公司做了全面分析，提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)行了比較，目的在于總結(jié)該公司在品牌重

2、塑過程中的得與失，以資李寧及其他實(shí)施品牌戰(zhàn)略的企業(yè)參考。3C戰(zhàn)略三角形日本戰(zhàn)略大師大前研一提出的3C戰(zhàn)略三角形（圖1）認(rèn)為，成功的戰(zhàn)略至少有三個關(guān)鍵因素，即公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）和競爭對手（petition）。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能更好存在。因此，在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)充分利用其相對競爭優(yōu)勢去更好的滿足顧客需求，努力與競爭對手形成絕對的差異化。對于關(guān)鍵因素企業(yè)，力求最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域。對于關(guān)鍵因素顧客，它是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，公司首要考慮的應(yīng)該是顧客而不是股東或者其他

3、群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實(shí)現(xiàn)匹配，就將危及公司的長期生存。此外，還需要考慮第三個關(guān)鍵因素競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企業(yè)與顧客二者之間的關(guān)系，公司同樣也會處于不利境地?？傊?，企業(yè)的競爭優(yōu)勢，可以通過在采購、設(shè)計、制造、銷售及服務(wù)等環(huán)節(jié)的差異化實(shí)現(xiàn)。而一個好的戰(zhàn)略必須使公司自身、公司顧客和競爭對手三者之間的相互關(guān)系匹配，并動態(tài)地把握它們的演化趨勢，企業(yè)才會有機(jī)會去贏得這場利益戰(zhàn)爭。李寧公司實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況李寧公司成立五年后迅速成為中國本土體育用品的第一品牌，市場占有率連續(xù)七年居第一位，但在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的品牌急速擴(kuò)張后，卻遭遇了發(fā)展瓶頸。從

4、1997年亞洲金融危機(jī)到2000年，公司一直未能突破成長上限，銷售收入從1996年的6.7億元降到1999年的5.23億元，市場份額不斷下降，深究其原因如下。企業(yè)自身李寧公司自身存在的問題有：①品牌定位不清晰。長期以來公司主要采取跟隨國外領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟隨戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位和廣告主題訴求不斷變化，品牌和市場缺乏戰(zhàn)略性思考，李寧品牌定位也在運(yùn)動和休閑之間搖擺不定。②品牌缺乏文化屬性。在經(jīng)營品牌時,李寧公司忽略了品牌文化的打造，沒有形成獨(dú)特的品牌文化。③品牌個性不鮮明。在消費(fèi)者心目中，李寧品牌的個性總與體操王子李寧的形象連在一起，即親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的,而非公司奮力打造的青春的、熱情的

5、、時尚的品牌個性。④產(chǎn)品品質(zhì)有待提高。李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動表現(xiàn)方面均落后于競爭對手耐克與阿迪達(dá)斯，并成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。但李寧公司也有其優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在：①品牌認(rèn)知度高，經(jīng)過十來年的發(fā)展，李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度，在消費(fèi)者心中具有認(rèn)知優(yōu)勢。②公司的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)比較廣，憑借李寧個人的影響力和公司十年來所積累的實(shí)力，李寧公司建立了非常廣的公共關(guān)系資源。③分銷網(wǎng)絡(luò)完善，李寧公司擁有全國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)。公司顧客目標(biāo)顧客錯位。公司所定位的目標(biāo)顧客是年齡在14～28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動，崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費(fèi)者，

6、但實(shí)際購買的消費(fèi)者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級城市，中等收入，并非體育用品的重度消費(fèi)者。第3頁第4頁新進(jìn)顧客逐漸減少，李寧品牌的忠誠消費(fèi)者大多是李寧的崇拜者，對于新一代年輕人，李寧的吸引力漸漸失去，而他們才應(yīng)該是公司的目標(biāo)消費(fèi)者。顧客需求已發(fā)生巨大變化，隨著生活水平的改善，人們的消費(fèi)能力已大幅提高，對體育用品的功能性、專業(yè)化、個性化要求更加強(qiáng)烈。競爭對手中高端市場，國際品牌相繼進(jìn)入中國，其中耐克與阿迪達(dá)斯在體育用品行業(yè)處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，其品牌影響力、產(chǎn)品功能性和時尚性、運(yùn)動資源、產(chǎn)品形象、市場推廣，都優(yōu)于處于挑戰(zhàn)者地位的李寧公司。但由于他們在中國仍然沿用歐美成熟市場的運(yùn)作方

7、式，從而影響了其在中國的發(fā)展進(jìn)程。而且耐克和阿迪達(dá)斯價格昂貴，市場主要分布在東部發(fā)達(dá)地區(qū)，而在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展緩慢。中低端市場，以安踏為首的晉江體育用品軍團(tuán)，打破了李寧品牌在中國體育用品民族品牌中一支獨(dú)秀的格局。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位，具有更強(qiáng)的品牌影響力和認(rèn)知度、更高的產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量，但這些本土品牌憑借更低廉的價格吸引了為數(shù)不少的消費(fèi)者，在三級市場已經(jīng)占有很大的市場份額?？傊懈叨耸袌龅母偁帉κ秩找鎻?qiáng)大，中低端市場的新進(jìn)入者