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1、從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑 體育用品行業(yè)競爭愈演愈烈，品牌在競爭中的作用也就越發(fā)突出。李寧公司從一個依靠體操王子李寧起家的小公司起步，于上世紀世紀90年代末遭遇到發(fā)展瓶頸：業(yè)績增長緩慢，某些年份甚至出現(xiàn)負增長。為此，從2000年開始，李寧公司開始了一系列調(diào)整戰(zhàn)略、重塑品牌的行動。于是，李寧得以有了今天：中國體育用品行業(yè)的領先者。 李寧公司的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與不足之處，今后應注意哪些問題？基于日本戰(zhàn)略大師大前研一提出的3C戰(zhàn)略模型，我們對實施品牌重塑戰(zhàn)略前的李寧公司做了全面分析，提出了李寧公司品牌重塑
2、戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實際實施的品牌重塑戰(zhàn)略進行了比較，目的在于總結該公司在品牌重塑過程中的得與失，以資李寧及其他實施品牌戰(zhàn)略的企業(yè)參考。 3C戰(zhàn)略三角形 日本戰(zhàn)略大師大前研一提出的3C戰(zhàn)略三角形（圖1）認為，成功的戰(zhàn)略至少有三個關鍵因素，即公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）和競爭對手（Competition）。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能更好存在。因此，在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)應充分利用其相對競爭優(yōu)勢去更好的滿足顧客需求，努力與競爭對
3、手形成絕對的差異化。對于關鍵因素——企業(yè)，力求最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關的功能性領域。對于關鍵因素——顧客，它是所有戰(zhàn)略的基礎，公司首要考慮的應該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實現(xiàn)匹配，就將危及公司的長期生存。此外，還需要考慮第三個關鍵因素——競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企業(yè)與顧客二者之間的關系，公司同樣也會處于不利境地。總之，企業(yè)的競爭優(yōu)勢，可以通過在采購、設計、制造、銷售及服務等環(huán)節(jié)的差異化實現(xiàn)。而一個好的戰(zhàn)略必須使公司自身、公司顧客和競爭對手
4、三者之間的相互關系匹配，并動態(tài)地把握它們的演化趨勢，企業(yè)才會有機會去贏得這場利益戰(zhàn)爭。 李寧公司實施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況 李寧公司成立五年后迅速成為中國本土體育用品的第一品牌，市場占有率連續(xù)七年居第一位，但在經(jīng)歷了20世紀90年代的品牌急速擴張后，卻遭遇了發(fā)展瓶頸。從1997年亞洲金融危機到2000年，公司一直未能突破成長上限，銷售收入從1996年的6.7億元降到1999年的5.23億元，市場份額不斷下降，深究其原因如下?！ ∑髽I(yè)自身 李寧公司自身存在的問題有：①品牌定位不清晰。長期以來公
5、司主要采取跟隨國外領導品牌的跟隨戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位和廣告主題訴求不斷變化，品牌和市場缺乏戰(zhàn)略性思考，李寧品牌定位也在“運動”和“休閑”之間搖擺不定。②品牌缺乏文化屬性。在經(jīng)營品牌時,李寧公司忽略了品牌文化的打造，沒有形成獨特的品牌文化。③品牌個性不鮮明。在消費者心目中，李寧品牌的個性總與體操王子——李寧的形象連在一起，即“親和的、民族的、體育的、榮譽的”,而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、時尚的”品牌個性。④產(chǎn)品品質(zhì)有待提高。李寧公司的產(chǎn)品運動屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運動表現(xiàn)方面均落后于競爭對手耐克與
6、阿迪達斯，并成為消費者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因?！ 〉顚幑疽灿衅鋬?yōu)勢，主要表現(xiàn)在：①品牌認知度高，經(jīng)過十來年的發(fā)展，李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度，在消費者心中具有認知優(yōu)勢?！ 、诠镜墓碴P系網(wǎng)絡比較廣，憑借李寧個人的影響力和公司十年來所積累的實力，李寧公司建立了非常廣的公共關系資源。③分銷網(wǎng)絡完善，李寧公司擁有全國最大的分銷網(wǎng)絡?！ 」绢櫩汀 ∧繕祟櫩湾e位。公司所定位的目標顧客是年齡在14～28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費者，但實際購買的消費者卻是年
7、齡在18歲到45之間，居住在二級城市，中等收入，并非體育用品的重度消費者。第1頁第2頁第3頁第4頁
