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1、避免誤區(qū)不妨換個思路做招聘如果你覺得招聘就是看別人適不適合自己，招聘啟示不能寫得太詳細，招人不能找最優(yōu)秀的，招聘就是面試或許此時你已經進入招聘的誤區(qū)，不妨換個思路做招聘。求職好比談戀愛幾年前，大學擴招的后發(fā)性影響日漸顯現(xiàn)，致使就業(yè)壓力與日俱增，這似乎給了HR們一個利好消息人才市場處于買方市場。然而好景不長，從珠三角第一次傳出招工荒聲音的那刻起，HR的心態(tài)就發(fā)生了微妙的變化，畢竟市場經濟的一個明顯特征是就業(yè)的雙向選擇，雖然目前我國的就業(yè)率還不高，但在企業(yè)挑選人才的同時，求職者也在選擇企業(yè)，因此這要求
2、HR們擯棄先前的舊觀念和思想，將招聘當作戀愛來談。當求職者心態(tài)日趨理性時，招聘就是企業(yè)與求職者之間的一次戀愛。首先，能否達成婚姻協(xié)議，取決雙方的魅力指數，不具魅力，難贏芳心。求職者的魅力在于真才實學，而企業(yè)的魅力在于其在行業(yè)內的地位、企業(yè)文化、品牌和頗具競爭力的薪水等等。換句話說，只有辦好企業(yè)，企業(yè)才具備求婚的玫瑰，求職者才會踏破門檻。其次，雙方應本著相互尊敬，以誠相待的態(tài)度。即要求企業(yè)在介紹自己的情況時（特別是薪水問題）不能遮遮掩掩，又要求求職者的簡歷真實、陽光，否則不對稱的信息會導致聯(lián)姻無法良
3、性延續(xù)，企業(yè)也會為此付出慘重的招聘成本。第三，招聘婚姻的成功與否，還取決于雙方是否談得來。談得比較投機，說明門當戶對，需要明確的是這里的談不僅指面試，還包括其他的考查手段和方法。因此，HR要在談上下功夫，努力彰顯專業(yè)化的招聘技能。第四，如果招聘雙方不能共結連理，那么彼此還可以做朋友，因為對于企業(yè)來說，所有求職者都可能是企業(yè)現(xiàn)在或未來的客戶和員工。素質模型白皮書HR招聘時常常會這樣感嘆幾乎所有簡歷都是千篇一律，不是大話連篇，就是套話不斷，毫無個性可言，如果將求職者的姓名更換，便可復制出無數份簡歷。而
4、這種可復制性簡歷只能靜靜地睡在企業(yè)的人才庫里，長期得不到喚醒。出現(xiàn)這樣的問題，求職者本人當然難辭其咎，但HR就沒有責任？其實企業(yè)很少對招聘條件進行量化處理，查遍所有的招聘啟事，都是些近乎十全十美的定性詞語，如執(zhí)行力強、責任心強、溝通能力強惟獨沒有量化的招聘條件。追根溯源，根本問題在于HR們沒有把宏觀的、定性的素質能力模型進行量化，使之變成操作性較強的素質能力標準。雖然越來越多的企業(yè)紛紛起草素質能力模型，并將其作為企業(yè)招聘工作的基石，似乎框住求職者的素質能力，招聘便能萬事大吉。但素質能力模型只是招聘
5、工作的目標性保障，只有方向還遠遠不夠，沒有量化的素質能力模型是無法指導具體招聘工作的。眾所周知，制度的施行不但要有宏觀的內容，即紅皮書，還要有一個微觀層面上的實施細則，亦白皮書（SOP，標準操作手冊）。若把素質能力模型比作HR的紅皮書的話，那么，相應的素質能力標準就是HR的白皮書。合適原則有前提時下，只招合適的，不招優(yōu)秀的招聘原則在業(yè)界廣為流行。如果說招聘的首要考慮因素是崗位的適配問題，那么財務崗位招財會專業(yè)，不招IT專業(yè)的方式無疑是合適的，但并不準確。這也導致在實際招聘工作中，某些HR中庸化，濫
6、用此原則，不管有沒有招到員工，都用合適原則來搪塞，合適的才是最好的幾乎成了某些HR的口頭禪。正態(tài)分布告訴我們，中間者居多，兩頭者最少，同樣的薪水，為什么不招攬優(yōu)秀人才？如果從眾多的中等水平者之中去挑選合適者，是否存在偷懶之嫌？如果不招優(yōu)秀者，是否有悖于惟才是舉的招聘策略？因此，李開復指出一流的企業(yè)就應該招聘一流的人才，當它從招進第一個二流員工開始，就是它走下坡之際。這句話可以說是對中庸化合適原則的最佳反駁。我們不妨逆向思考，如果不招優(yōu)秀的，那么為什么會有這么多的獵頭公司存在？如果不招優(yōu)秀的，像超級
7、女聲、模特大賽、主持人大賽這樣的PK大賽為什么會贏得這么高的收視率？第3頁筆者認為招聘的合適原則要有一個前提，即在薪水允許的前提下，招聘能夠吸引到的最優(yōu)人才。所以，正確的招聘策略應該是：從那些少數的優(yōu)秀者中去挑選符合本企業(yè)文化的合適者。因此合適原則被詮釋為：甄別優(yōu)秀的，挑選合適的。事實證明，大多數優(yōu)秀企業(yè)都是以此為原則，挑選人才的。HR不要單打獨斗俗話說，一個好漢，兩個幫，雖然招聘是HR份內的事，但是只靠HR單打獨斗是很難收到理想的招聘效果的，因為在大力提倡協(xié)作性和配合度的公司里，一個部門單獨存在
8、是毫無意義的。受工作職責范圍的局限，HR們普遍對公司的業(yè)務知識缺乏了解，而且他們多數只擁有篩選權，沒有錄用決定權。所以業(yè)內普通做法為：HR只做招聘的頭道程序篩選和甄別候選人，然后交由下一道程序由業(yè)務部門進行專業(yè)方面的知識能力考查。從這個意義上講，非HR部門的有關人員（特別是部門負責人）也是HR人士，只是他們的招聘技能不一定很專業(yè)而已。因此，HR要協(xié)調好與公司其他部門的工作關系，積極尋求他們的支持和配合，并適時指導、培訓、幫助他們提高面試的技巧和能力。實踐證明，用好了公司其他部門的負
