海外并購：動(dòng)因、決策與整合-聯(lián)想和tcl案例分析

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1、海外并購：動(dòng)因、決策與整合-聯(lián)想和TCL案例分析摘要中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅猛，從原先的國有企業(yè)為并購先鋒逐漸形成民營企業(yè)海外并購浪潮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重障礙引起了本文對(duì)海外并購的思考，從海外并購的動(dòng)因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進(jìn)行系統(tǒng)研究。文章首先綜述驅(qū)動(dòng)跨國并購的理論，包括企業(yè)并購的一般理論、FDI理論、跨國并購理論，同時(shí)對(duì)這些理論的適用性、局限性進(jìn)行述評(píng)，從而掌握并購領(lǐng)域理論基礎(chǔ)；其次，把脈中國當(dāng)前海外并購的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)海外并購遭遇重重障礙和存在各種

2、問題，特別是“聯(lián)想并購成功和TCL并購失敗”的兩個(gè)典型案例發(fā)人深??；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構(gòu)建各階段并購的理論模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先提出了“企業(yè)跨國并購合力模型”，全面地剖析跨國并購的動(dòng)因，分別用聯(lián)想和TCL的案例分析海外并購的動(dòng)因及其合理性，并用“戰(zhàn)略匹配和組織匹配”的原理論證并購的適宜性；其次，分析了并購中的財(cái)務(wù)支付方式和融資決策，針對(duì)案例中聯(lián)想和TCL不同的支付方式和融資結(jié)構(gòu)所造成的不同影響或后果進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)合二者的財(cái)務(wù)報(bào)表和同行業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)論證其并購財(cái)

3、技的優(yōu)劣性；最后，在深入研究并購的整合模式的基礎(chǔ)上，有創(chuàng)造性的提出“并購整合要素及互動(dòng)的三維模型”、“跨國并購人員整合模型”，分別用聯(lián)想和TCL的案例來刮析其任務(wù)整合和人員整合的可取之處和不足之處，用財(cái)務(wù)指標(biāo)來論證其并購整合績效。關(guān)鍵詞：并購動(dòng)因支付方式并購融資并購整合并購合力模型第一章導(dǎo)論1．1選題背景和選題依據(jù)隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速，越來越多的跨國公司將資本的觸角伸向其他家，特別是發(fā)展中國家。財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，不論是日用品、食品、軟飲料等快消費(fèi)品行業(yè)，還是汽車、航天航空、化工等工業(yè)領(lǐng)域，無不

4、爭先恐后進(jìn)入中國場(chǎng)。狼來了，既引入了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，也埋下了殘酷的競(jìng)爭“種子”。激烈競(jìng)爭迫使中國企業(yè)勤修內(nèi)功，重組生產(chǎn)流程、改進(jìn)管理模式、強(qiáng)化終端營銷。從90年代以來，“走出去”、“海外并購”一度成為互聯(lián)網(wǎng)上熱門關(guān)鍵詞。中國第一樁海外并購源于1984年，中銀集團(tuán)與華潤集團(tuán)聯(lián)合收購香港最的上市電子集團(tuán)公司—康力投資有限公司，揭開中國企業(yè)海外并購的序幕?？绮①徥菍?duì)外直接投資的一種，從海外投資所經(jīng)歷的四個(gè)階段大致可以看出中國業(yè)海外并購的歷程(金剛，2003)：第一階段(1976．1986)是中國海外并購

5、的步階段，對(duì)外投資的企業(yè)很少，僅限于有對(duì)外經(jīng)營權(quán)的進(jìn)出口公司和國際經(jīng)濟(jì)術(shù)合作公司，而且主要集中于東南亞一帶；第二階段(1987．1996)一些實(shí)力厚的企業(yè)集團(tuán)走出國門進(jìn)行海外并購，如1988年首鋼收購美國麥斯塔(MAsl工程公司，1989華北制藥購買了德國一家青霉素廠；第三階段(1997—2001外投資有很大發(fā)展，特別是制造業(yè)企業(yè)積極外拓，代表企業(yè)如海爾、TCL和蘭仕；第四階段(2002．至今)是中國企業(yè)跨國并購最為活躍的階段，2002年稱為“中國并購元年”，如TCL收購德國施奈德，網(wǎng)通并購亞洲環(huán)

6、球電訊，浙華立集團(tuán)收購飛利浦的CDMA手機(jī)芯片軟件設(shè)計(jì)及相關(guān)業(yè)務(wù)部，中海油出資購印尼及澳洲油田，中石油收購印尼油田及氣田等。2003．2004年，中國企業(yè)海外并購繼續(xù)推進(jìn)，京東方收購韓國液晶顯示器企業(yè)，上汽集團(tuán)收購韓國雙龍車，聯(lián)想收購mMPC部。仔細(xì)研究這些實(shí)行海外并購的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)，國有企業(yè)是這時(shí)期并購的主角。我國直接對(duì)外投資企業(yè)中，2003年底國有企業(yè)、私營企業(yè)營企業(yè)的構(gòu)成部分)分別占43％、10％，2004年分別為35％、12％。(資料來源2003、2004年度中國對(duì)外直接投資統(tǒng)

7、計(jì)公報(bào))。國內(nèi)許多學(xué)者針對(duì)國有企業(yè)如選擇并購目標(biāo)、并購決策、并購整合、政府在并購中擔(dān)任的角色等方面進(jìn)行了入的探討。值得注意的是，國企的身份在某種程度上已成為“雙刃劍”：一方有利于獲得本國政府的支持，另一方面卻遭到“政治歧視”，面臨東道國重重?fù)?。西方國家反?duì)中國企業(yè)并購的基本理由是：中國國企使用國家資金進(jìn)行商并購，不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自由平等原則，而且有國家行為而非商業(yè)行為的可能。國的跨國并購以國有企業(yè)為主，這與全球私有化浪潮背道而馳，由此限制了國企業(yè)的國際化空間。(趙偉和古廣東，2005)中國企業(yè)海外并

8、購主體的多元化已經(jīng)凸顯，國有企業(yè)的比重下降、民營企比重上升是今后的必然趨勢(shì)。國內(nèi)規(guī)模較大的民營企業(yè)中，TCL集團(tuán)、聯(lián)想團(tuán)、萬向集團(tuán)、杉杉集團(tuán)、新希望、華為、科龍、格蘭仕、東方集團(tuán)等，都已同程度地走向國際市場(chǎng)，掀起跨國并購。如TCL分別在2002年收購施耐德、2年并購高威達(dá)、2004年收購湯姆遜、2004年4月與法國阿爾卡特公司合資；想在2004年收購mM。民營企業(yè)經(jīng)過20多年的積累，已經(jīng)具備較強(qiáng)的實(shí)力，跨國并購雛型初具。隨著民營企業(yè)日益發(fā)展壯大，未來的海外并購的主角將會(huì)民營企業(yè)。然