淺談提升企業(yè)管理執(zhí)行力

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1、淺談提升企業(yè)管理執(zhí)行力淺談提升企業(yè)管理執(zhí)行力第一篇：提升企業(yè)管理執(zhí)行力提升企業(yè)管理執(zhí)行力在私營、民營企業(yè)出現(xiàn)的眾多問題中，盡管表現(xiàn)形式不同、成因不同，但是實踐越來越清晰地表明——民營企業(yè)管理執(zhí)行力不足，已經(jīng)成為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的瓶頸。管理執(zhí)行力欠缺，直接導(dǎo)致好的想法得不到實施，好的機(jī)會白白放過，好的市場來不及占領(lǐng)，企業(yè)規(guī)模化發(fā)展跌跌撞撞，停滯不前。筆者以遼寧省某民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)咨詢實例來揭示企業(yè)管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)及其成因，并提出相應(yīng)的解決辦法，以供參考。一、管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)一方面，直接表現(xiàn)在公司開發(fā)項目運(yùn)作周期長

2、，項目進(jìn)度落后其他公司６個月以上；上級向下級布置的任務(wù)得不到及時執(zhí)行，比如材料設(shè)備采購?fù)涎舆_(dá)１個月以上，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度。另一方面，對公司管理制度、管理體系推行、執(zhí)行狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)：１）公司管理制度不完備。作為公司基礎(chǔ)管理重要部分的工程管理制度遲遲不能出臺；人力資源部、財務(wù)部和預(yù)算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理制度，有關(guān)管理規(guī)定很多停留在口頭上。２）制度執(zhí)行狀態(tài)模糊。公司絕大多數(shù)人不了解制度的執(zhí)行狀態(tài)，基層部門對制度本身不清楚，現(xiàn)場工程部對公司工程管理的有關(guān)規(guī)定要么不知道內(nèi)容，要么不完全執(zhí)行。公司考核制度推行由于種種

3、原因未獲成功，目前考核推行已處于停滯狀態(tài)。公司先后制定成文的制度２０個，下發(fā)生效的只有５個。３）調(diào)查問卷統(tǒng)計顯示，有４９％的員工認(rèn)為公司內(nèi)部普遍存在責(zé)任推諉現(xiàn)象，碰到問題寧肯等待不去解決，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任。有３５．８５％的員工認(rèn)為公司制度落實不嚴(yán)，公司管理更傾向于“人治”。二、管理執(zhí)行力不足的影響首先，管理執(zhí)行力是公司運(yùn)營的基本功，是公司整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)。執(zhí)行力差使得公司內(nèi)部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經(jīng)驗沉淀，直接導(dǎo)致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經(jīng)驗?zāi)Ｊ?，加大了外地項目開發(fā)的

4、管理風(fēng)險。其次，執(zhí)行力差直接導(dǎo)致每一件具體的工作任務(wù)難以按期、有效地完成。尤其是房地產(chǎn)開發(fā)項目的工作都環(huán)環(huán)相套，直接關(guān)聯(lián)，前面的問題沒有解決，會對項目后期產(chǎn)生積聚性影響，造成工程質(zhì)量下降、造價上升，最終導(dǎo)致項目開發(fā)延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鏈危機(jī)，增大公司開發(fā)風(fēng)險。另外，管理執(zhí)行力差還直接影響了公司對于客戶、合作方、公司外圍社會關(guān)系的響應(yīng)能力，導(dǎo)致業(yè)主投訴增加，公司對外合作環(huán)境惡化，和政府部門等社會單位的關(guān)系出現(xiàn)危機(jī)，從而使得公司喪失社會環(huán)境的支持，運(yùn)作難度大大增加，成本上升，最后給公司帶來經(jīng)營運(yùn)作的危機(jī)等。三、

5、管理執(zhí)行力不足的原因分析管理執(zhí)行力是組織管理體系對任務(wù)執(zhí)行和變化應(yīng)對的速度和效果的綜合體現(xiàn)，直接反映在管理制度體系執(zhí)行上。這里所說的制度是廣義的制度體系概念：一方面從管理執(zhí)行力形成的環(huán)節(jié)上看，它包括制度的形成、制度的執(zhí)行、制度執(zhí)行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執(zhí)行的外部環(huán)境等５個環(huán)節(jié)；另一方面，在這幾個環(huán)節(jié)背后以及運(yùn)行過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執(zhí)行能力。管理執(zhí)行力循環(huán)鏈上的原因：第一、制度（或指令）形成環(huán)節(jié)上的原因缺乏系統(tǒng)的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規(guī)范運(yùn)作，使得公司出資者對公司的運(yùn)作缺乏信

6、任，不能有效授權(quán)；制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統(tǒng)，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構(gòu)成有機(jī)聯(lián)系；有的制度訂得太細(xì)，執(zhí)行成本太高，導(dǎo)致執(zhí)行困難；有的則太寬泛，無法執(zhí)行；部分制度存在照搬照抄現(xiàn)象，沒有進(jìn)行深入調(diào)查，導(dǎo)致制度的適用性不高；部分指令設(shè)定的要求偏高，超出員工努力所能達(dá)到的程度，不符合工作目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該遵循的“可達(dá)到性”和(內(nèi)容來源好：wWw.hAOWORd.COM)“合理性”原則。第二、推行環(huán)節(jié)上的原因：制度執(zhí)行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機(jī)制，使得公司中層干部對推行規(guī)范化管理缺乏積極性和

7、動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產(chǎn)生推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。第三、執(zhí)行效果檢查環(huán)節(jié)上的原因：制度的執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督落實機(jī)制，沒有具體領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)部門來承擔(dān)監(jiān)督落實責(zé)任，大家都在制度面前當(dāng)“看客”；對制度落實效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎(chǔ)。第四、制度更新和完善環(huán)節(jié)上的原因：制度更新不及時，不能根據(jù)公司的發(fā)展及時修改并下發(fā)執(zhí)行，過時的制度也影響了制度的權(quán)威性；部分制度不夠完善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。管理執(zhí)行力循環(huán)鏈背后的原因：第一、公司高層管

8、理團(tuán)隊與公司出資者的職責(zé)分工不明確。目前董事長名義上是董事長，實際上是將公司出資者、最高決策者、經(jīng)營管理者等角色集于一身，使得公司的高層管理團(tuán)隊變成了董事長管理指令的實際執(zhí)行者，而并不能有效履行高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)有的管理職能；公司出資者與公司高層管理者之間的職責(zé)劃分不清晰，決策權(quán)力授予不夠明確，公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在問題；董事長從創(chuàng)業(yè)