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1、外行“較真”更內(nèi)行 如果你去翻翻《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)的簡(jiǎn)歷，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間有一個(gè)共同的規(guī)律，即都是腦子一根筋，只走一條路，專做一件事：如，全球物流快遞類第一名是UPS公司，UPS發(fā)展到今天腦子只有一根筋——用最快的速度把包裹送到客戶手中，UPS就把業(yè)務(wù)做到了全世界；世界第一強(qiáng)零售業(yè)的老大沃爾瑪自始至終走一條路——只做零售，錢再多都不買地，從不去做房地產(chǎn)；世界首富比爾?蓋茨也是一條路走到底——只做軟件，錢再多，其他行業(yè)再賺錢都不去做；沃倫?巴菲特專做一件事——股票，很快做到了億萬(wàn)富翁…… 但大千世界,又是無(wú)奇不有的。同樣在這世界500強(qiáng)企業(yè)中,還存在一些另類,他們不僅僅在自己
2、的領(lǐng)域里把主業(yè)干得最強(qiáng)，即使是“副業(yè)”也干得最好?！ ∫豁?xiàng)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)表明：當(dāng)把4只猴子關(guān)在一籠子里停食幾天，再放一串香蕉時(shí)，最大的猴子會(huì)搶先爭(zhēng)香蕉，后3只猴子也會(huì)去搶，但它們都遭遇事先備好的熱水燙傷，眾猴只好望“蕉”興嘆。幾天后再放入一只新猴子去搶香蕉時(shí)，會(huì)遭到其他4只老猴子的制止，再換一只也會(huì)被制止…… 這說(shuō)明，內(nèi)行者往往會(huì)被企業(yè)固有的禁忌所束縛，但外行者要想有所創(chuàng)新，就必須要突破企業(yè)的“陳規(guī)陋習(xí)”。下面來(lái)談?wù)剮讉€(gè)行業(yè)大家，是怎樣敢于導(dǎo)入或進(jìn)入自己并不熟悉的領(lǐng)域，小試牛刀,卻意外地“抱了個(gè)金娃娃”的?！ 袢巳私灾狪BM電腦，誰(shuí)曉它為CI鼻祖 ?。茫墒牵–orporateId
3、entity）的縮寫(xiě)，意為“企業(yè)（身份）形象識(shí)別”,作為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，曾經(jīng)風(fēng)靡全球。至今仍被我們的許多廣告公司掛在嘴上,言必稱“CI”,成了代表職業(yè)的“口頭禪”,給人以它是廣告發(fā)明產(chǎn)物的感覺(jué)?！ ∑鋵?shí),電腦界的老大-----ＩＢＭ（美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司）才是真正的ＣＩ鼻祖。說(shuō)來(lái)話長(zhǎng),1956年，托馬斯.華生接手其父的公司。當(dāng)時(shí)的小托馬斯是一個(gè)披著長(zhǎng)發(fā)，聽(tīng)著貓王的時(shí)尚青年，他不滿足父親老套的經(jīng)營(yíng)方法,抱著試一試的想法，專門邀請(qǐng)工業(yè)設(shè)計(jì)大師諾依斯來(lái)導(dǎo)入CI戰(zhàn)略（即CorporateIdentity,中文稱為“企業(yè)統(tǒng)一化形象”）,以改變IBM的40多年來(lái)老式形象，提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力。他
4、首先將公司的全球INTERNATIONALBUSINEXSSMACHINES濃縮成“IBM”三個(gè)藍(lán)色字體，并設(shè)計(jì)成具有強(qiáng)烈視覺(jué)效果沖擊力的粗黑體字，以期引起公眾注意。此舉開(kāi)創(chuàng)了全球企業(yè)界導(dǎo)入CI戰(zhàn)略的先河?！ 〉珡摹肮芾盱亍崩碚摽?，任何一種管理技術(shù)，都遵循著一個(gè)“效果遞減率”，即一種新管理技術(shù)，在初用之時(shí)，能產(chǎn)生良好效果，但隨著時(shí)間的推移，這種效果會(huì)越來(lái)越差。此時(shí)，就需要對(duì)管理技術(shù)進(jìn)行補(bǔ)充、完善、甚至用新的管理技術(shù)予以取代。的確，IBM在導(dǎo)入CI戰(zhàn)略的前期是有效的，其社會(huì)知名度大增如日升天，市場(chǎng)占有率迅速擴(kuò)大,“藍(lán)色巨人”的企業(yè)形象也越發(fā)偉岸?！ 】蓵r(shí)過(guò)境遷，從上世紀(jì)八十年代末IB
5、M就開(kāi)始走下坡路了。問(wèn)題出在哪里？說(shuō)來(lái)也可笑，恰恰就出在IBM當(dāng)初導(dǎo)入CI戰(zhàn)略時(shí)，提出的“IBM就是服務(wù)”這一企業(yè)理念識(shí)別系統(tǒng)（MIS）上。也就是說(shuō)IBM只看重了服務(wù)“形象”，而忽略了服務(wù)“質(zhì)量”?！ w納一下，IBM的癥結(jié)主要表現(xiàn)在這么幾個(gè)方面，：一是由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)自我為中心的企業(yè)外在形象，而漠視“顧客需要的價(jià)值”，視而不見(jiàn)廣大顧客發(fā)出“我們要中型IT系統(tǒng)，IBM卻偏要來(lái)大電腦；我們需要的是答案，IBM卻帶來(lái)一大堆產(chǎn)品”的抱怨。二是將：“顧客至上”的服務(wù)口號(hào)，實(shí)際表現(xiàn)為“IBM至上”的行動(dòng)。如IBM的銷售人員不是根據(jù)顧客的要求來(lái)組織提供產(chǎn)品，而是以“教師爺”的口吻來(lái)“教育顧客”，用
6、“糾正顧客的觀念”去推銷大型電腦。三是不去滿足顧客的需要，而是把服務(wù)的目標(biāo)放在提升企業(yè)形象和增加銷售利潤(rùn)上。為追求這一目標(biāo)，IBM曾上演不定期用直升飛機(jī)跳傘給顧客維修產(chǎn)品的“鬧劇”，但這只是為創(chuàng)造新聞轟動(dòng)效應(yīng)和提升服務(wù)形象的技巧行動(dòng)。四是自我中心主義膨脹，對(duì)代銷商不能平等相待。由于IBN自認(rèn)為形象高大，致使其把合作伙伴當(dāng)成“靠IBM產(chǎn)品吃飯的伙計(jì)”，喝來(lái)呼去，終于惹得代銷商紛紛倒戈，其銷售網(wǎng)也支離破碎。五是目中無(wú)人，而來(lái)建起迅速反映顧客呼聲的回饋機(jī)制。IBM認(rèn)為“只要我造房子，顧客就會(huì)來(lái)住”，因而總想左右顧客，根本不去滿足他們的要求，最終被顧客所拋棄。以至于1990年原預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額1
7、000億美元，卻僅實(shí)現(xiàn)690億美元，差點(diǎn)解體。結(jié)果ＩＢＭ裁員１０萬(wàn)人，總裁約翰?阿克斯引咎辭職。為此，有專家稱，IBM成也CI，敗也CI。 誰(shuí)能救ＩＢＭ？誰(shuí)也沒(méi)有想到IBM會(huì)在緊急時(shí)刻“出奇招”-----選用了連美國(guó)聯(lián)合通訊公司在招募首席執(zhí)行官時(shí)，都沒(méi)“相中”的原通運(yùn)食品公司總經(jīng)理郭士納這個(gè)“外行人”，來(lái)當(dāng)ＩＢＭ的CEO。而正是IBM在危難之中、選擇了他當(dāng)CEO才轉(zhuǎn)危為安的。郭士納初入IBM時(shí)，對(duì)這個(gè)IT業(yè)老牌公司沒(méi)有任何值得迷戀與驕傲的地方，反而心態(tài)自然輕松，此心
