管理心得-外行如何去領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行？

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1、管理心得:外行如何去領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行？如今在企業(yè)中，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行已成為一種普遍的現(xiàn)象。ibm前任董事長郭士納的成功更是被大多數(shù)外行管理者們所稱道。其實，外行并非一無所長，外行經(jīng)理人的專長就是具有管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。對他們來說，管理是實踐、科學(xué)、藝術(shù)和手法的總和，功夫總是在詩外。某一次，與幾個同事出差的途中，大家一路上就領(lǐng)導(dǎo)與管理的問題進(jìn)行了有集中的討論。最后，大家都感覺到，現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)與管理中，最難的問題就是外行領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行下屬的問題，尤其是企業(yè)發(fā)展到一定時候。這也是大家目前面臨的最棘手的問題。在激烈的討論中，上司給我們大

2、家講了這樣的一個小故事：原國家某機(jī)要部部長，典型的外行出身，但他卻要領(lǐng)導(dǎo)眾多的技術(shù)、知識和技能都遠(yuǎn)遠(yuǎn)在他之上的一幫又一幫的技術(shù)專家、知識泰斗和技能尖子。結(jié)果呢，在他這個外行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，整個部的工作開展得卻是井井有條。那么他又是如何做到的呢？原來某部部長的核心領(lǐng)導(dǎo)和管理思路就是專家辯論基礎(chǔ)上的民主提案。通過讓眾多的專家和下屬就某一個問題進(jìn)行激烈的討論甚至辯論，在此基礎(chǔ)上根據(jù)辯論和討論的結(jié)果從而決定到底如何領(lǐng)導(dǎo)專家們開展工作和確定各種方案，從而實現(xiàn)外行有效領(lǐng)導(dǎo)和管理內(nèi)行。原來如此！外行竟然可以這樣領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行！隨著在實

3、踐中對領(lǐng)導(dǎo)和管理的認(rèn)知和體驗的不斷加深，我們發(fā)現(xiàn)：通過專家辯論式的民主提案來實現(xiàn)外行管理內(nèi)行在一定程度上和一定范圍內(nèi)確實是行之有效的。但是，它如果沒有具備一定的前提，在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，也沒有采用合理、針對而有效的策略，那么，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行則就會則就會越來越發(fā)困難，也越來越會遭遇更多的挑戰(zhàn)。loCAlHOSt找到前提隨著企業(yè)的不斷地發(fā)展和規(guī)模的不斷壯大，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況必然發(fā)生，也必將在一定階段內(nèi)持續(xù)存在。這一方面是由于目前企業(yè)整體的發(fā)展水平?jīng)Q定的，另一方面是由于人才的供需狀況決定的。因此，不管是作為外行的領(lǐng)導(dǎo)來說，

4、還是作為內(nèi)行的下屬來講，面對這種狀況，端正心態(tài)、擺正位置、把正尺度卻是很重要的。但更重要的就是要找到外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的前提，尤其是對于外行的領(lǐng)導(dǎo)來說。不然，沒有了前提，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行就是無源之水無本之木。作為外行的領(lǐng)導(dǎo)來說，要想真正領(lǐng)導(dǎo)好和管理好內(nèi)行的下屬，一定要具備四個基本的前提。只有這樣，通過專家辯論式的民主提案來實現(xiàn)外行管理內(nèi)行才有可能。1、外行領(lǐng)導(dǎo)必須具有鑒別專家言談和方案對錯好壞的能力。就像劉邦，文不如蕭何，武不如張良，略不如韓信，但難能可貴的是，劉邦能識別他們的能力和特長，并有效地區(qū)隔用之。這就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)

5、行的基本前提。如果說200年前，讓科學(xué)家們來辯論地球是圓的還是方的，皇帝最后的判法是如何呢？因為，其時的皇帝根本就無法判別誰對誰錯。2、外行領(lǐng)導(dǎo)必須具有包容的心態(tài)和海納的胸懷。真理其實往往掌握在少數(shù)人手中，所以必須有讓專家都能發(fā)表意見的環(huán)境，容易容忍異端的思維和言論。正所謂“我不同意你的觀點，但我捍衛(wèi)你說話的權(quán)力”。在這種前提下，我們的需要的是：不打棍子，不扣帽子。3、組織里必須擁有健康和良性的環(huán)境。在指鹿為馬的環(huán)境中，說真話者必死無疑，更多的人便會看著領(lǐng)導(dǎo)的眼神辯論，聽著領(lǐng)導(dǎo)的言外之意發(fā)表意見，在這種前提下，最

6、終的可能就是一言堂。我們說如果文革時期，讓醫(yī)療專家們來辯論和判斷論毛主席能活多長？結(jié)果會如何？剛開始肯定會有一些說真話的專家實事求是，但結(jié)果可能不是關(guān)押了就是受審了。于是最后的結(jié)果就都一致高喊“毛主席萬歲”了。與此同時，參與辯論和討論的內(nèi)行們是否能就事論事，保持健康的心態(tài)，不拉幫結(jié)派，不摻雜個人和小團(tuán)體利益，這是至關(guān)重要的。一群“搗槳糊的內(nèi)行”和一幫“打太極的內(nèi)行”肯定是不會得出什么內(nèi)行的結(jié)果?！皩幰鐣髁x的草，不要資本主義的苗”，則只會讓真正的內(nèi)行也會變成外行。4、組織里必須具有真正的掌握真理者。作為任何一個

7、群體，作為任何一個外行的領(lǐng)導(dǎo)，如果組織里沒有人掌握著真理，或者正確的解決辦法和方案話，就要適時進(jìn)能夠掌握真理和解決辦法的外腦了。否則，最后的結(jié)果便會毫無任何意義。在這種情況下，可能一萬個臭皮匠也都不能頂一個諸葛亮，尤其是在一定的科技領(lǐng)域里。用對策略如果說，前提只是讓那些不得不讓外行來領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的企業(yè)組織環(huán)境中外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行具有可能，那么，用對策略才真正會實現(xiàn)外行有效領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。策略一：外謀內(nèi)斷。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況必須發(fā)生。因此，在這種情況下，外行領(lǐng)導(dǎo)的最高境界就是要求具有鑒別內(nèi)行下屬真?zhèn)文芰Φ乃?/p>

8、平，最低限就是要有能夠正確和有效雇請外腦的能力。通過外腦為自己出謀劃策，一方面可以為自己提高鑒別下屬真正能力的機(jī)會，另一方面，也可以從中選擇最符合自己企業(yè)方向的決斷方案。但是在使用外腦時，一定要把握好四個關(guān)鍵原則：外多內(nèi)少、外先內(nèi)后、外放內(nèi)收、外輔內(nèi)主。外多內(nèi)少就是外腦可以多一點但內(nèi)腦要少一點。這樣，你在分析論證是就會有更多的參考意見和輔助意見，也便于自己更多的參與決策；