國有上市公司股權(quán)激勵問題的研究

《國有上市公司股權(quán)激勵問題的研究》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、國有上市公司股權(quán)激勵問題的研究吳冰0649044金融工程0602自20世紀80年代中以來，境外公司高級管理人員薪籌結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化。而其中，以股票期權(quán)計劃為代表的長期激勵機制的發(fā)展極為迅速，給管理層帶來越來越多的收益。相較而言，國內(nèi)傳統(tǒng)的薪籌制度導(dǎo)致國有企業(yè)經(jīng)營者貢獻與收益的不對稱現(xiàn)狀。從而產(chǎn)生“59歲現(xiàn)象”和“馮根生難題”。2006年1月1日推行的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》（試行）是對上市公司長效激勵的規(guī)范，高級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)也將因此發(fā)生重大改變。在現(xiàn)實生活中，我們常常能感受到“恩威并施”的好處。

2、類似地，股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。美國著名管理學(xué)家哈羅德孔茨等人把這種激勵方式形象地叫做“胡蘿卜加大棒”。這種將公司前途跟高管薪籌捆綁的方法逐漸在世界各地得到推崇。市場當(dāng)中的股權(quán)激勵模式多樣，不同的行業(yè)甚至同一行業(yè)的不同企業(yè)由于治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等等因素的差異會選擇不同的模式。目前我國上市公司中實施的幾種主要的股權(quán)激勵模式有：股票期權(quán)、業(yè)績股票、業(yè)績

3、單位、補貼購股、延期支付、股票增值權(quán)、經(jīng)營者持股、員工持股、虛擬股票認股權(quán)、管理層收購以及一些復(fù)合模式和間接模式。以下主要以股票期權(quán)和股票增值權(quán)為例了解激勵模式。股票期權(quán)是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權(quán)利。美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用股票期權(quán)。隨著20世紀90年代美國股市出現(xiàn)牛市。股票期權(quán)給高級人員帶來了豐厚的收益。在國內(nèi)，采用股票期權(quán)的上市公司有中興通訊、清華同方、東方電子、長源電力等等。清

4、華同方在這一方面的激勵讓人印象深刻。清華同方的口號是“技術(shù)+資本”，人才是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。而目前高科技行業(yè)在人才、知識方面的不規(guī)范作法導(dǎo)致人才流動頻繁，一些關(guān)鍵員工的流失甚至威脅到企業(yè)的生存。清華同方希望能通過實施股票期權(quán)計劃建立一套新型的高科技人才管理制度、分配制度和約束機制，允許并鼓勵資本、知識、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配，建立起"利益趨同、風(fēng)險共擔(dān)、長期激勵、持續(xù)創(chuàng)新"的經(jīng)營機制，以實現(xiàn)人力資本與物質(zhì)資本的利益均衡，從而更好地凝聚人才，實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。國內(nèi)公司不斷嘗試的同時，也應(yīng)該認識到股票期權(quán)

5、也有其缺點，由于資本市場有效性影響很大，如果股價不能有效反映業(yè)績，激勵作用就失效，甚至有負作用；手續(xù)煩瑣，需要報證券監(jiān)管部門批準。股票增值權(quán)也是公司授予激勵對象的一種權(quán)利，不同的是如果公司股價上升，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或等值的公司股票。這一模式的典型是三毛派神。蘭州三毛實業(yè)股份有限公司董事會通過了決議，決定在公司建立長期激勵機制，實行股票增值權(quán)激勵方案。首先該方案使用每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵其高管人員、技術(shù)骨干和董事，其次把公司的董事也考慮

6、了進去，比較符合中國實際國情的。另外，減少了公司的高級管理人員短視行為。最后，穩(wěn)定了優(yōu)秀的技術(shù)骨干人員，大大增加離職員工的機會成本，從而在很大程度上穩(wěn)定了優(yōu)秀骨干人員的作用。股權(quán)激勵方案要依公司的具體情況來定。制定方案要注意幾個關(guān)鍵點：一、選擇適合的激勵模式。因為激勵模式是股權(quán)激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。二、確定激勵對象。股權(quán)激勵是為了激勵員工，平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展和戰(zhàn)目略標(biāo)的實現(xiàn)，因此，確定激勵對象必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對企業(yè)戰(zhàn)略最具有價值的人員。三、

7、設(shè)計考核指標(biāo)。股權(quán)激勵的行權(quán)一定于業(yè)績掛鉤，其中一個是企業(yè)的整體業(yè)績條件，另一個是個人業(yè)績核指標(biāo)。四、確定激勵額度。在許多公司因為合理的股權(quán)激勵受益的同時，市場上存在許多股權(quán)激勵失敗的案例。很大一部分公司因為利益失衡導(dǎo)致激勵方案未能通過，源于激勵模式的錯誤選擇。比如山東藥玻在2006年4月29日召開的只有2人參加的股東大會上，由于雙方在股權(quán)激勵的利益平衡上未得到有效溝通未能通過。類似的還有G泰豪公司。股權(quán)激勵產(chǎn)生之前，剝削者為了自身利益往往過份榨取勞動者身上的剩余價值。管理人員也不示弱，暗地里給自己制定高工

8、資，把這部分成本攤在股東身上。這就是所謂的委托代理問題。而如今，企業(yè)對員工的激勵在，其最終目標(biāo)仍是要實現(xiàn)企業(yè)利益或者出資人（股東）利益最大化。但對于企業(yè)來說，并不是所有的激勵手段和方式都會給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟利益，只能通過對人的激勵來搶劫員工的工作熱情，間接實現(xiàn)企業(yè)利益目標(biāo)。員工跟股東要不雙贏，要不同損。為了實現(xiàn)受激勵者的價值，首先，管理層跟股東必須朝著同一目標(biāo)努力工作，提高工作效率，或者研發(fā)新產(chǎn)品等等。其次，順