中交二航局董事長講話

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1、中交二航局董事長講話認清發(fā)展形勢，明晰戰(zhàn)略對策，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展——董事長蔣成雙在公司2014年工作會議暨十屆二次職代會上的講話我們告別了2013，迎來新的一年。過去的一年是不平凡的，可以講是二航局的“調(diào)整”年。這一年，我們的市場布局、業(yè)務結構和盈利模式都在調(diào)整變化，而最大的變化是人。首先是公司領導班子進行了較大調(diào)整，王海懷董事長、總經(jīng)理，湯永生書記在主政二航局11年后，一個去了中國交建擔當更重要的任務，一個因年齡原因退出了領導崗位；劉先鵬、白聚敏兩位副總經(jīng)理因工作需要分別去了集團區(qū)域總部和事業(yè)部；王世峰、由瑞凱兩位同志加入到公司班子中來。其次是分、子公司領導班子做了較大

2、的更替和充實，適應性組織中的人員進行了調(diào)配，另外我們還向集團輸送了一批人才，從高校和社會上補充了新鮮血液。在這樣一個大的調(diào)整背景下，面對依然復雜的市場環(huán)境，企業(yè)保持了平穩(wěn)發(fā)展，主要經(jīng)濟指標順利完成，年度各項重點工作有序推進，管理提升活動有了新成果，科技創(chuàng)新平臺獲得新拓展，企業(yè)運營風險得到有效管控，通過開展群眾路線教育實踐活動，干部隊伍作風有了明顯改進，黨群和企業(yè)文化建設展現(xiàn)新的風貌。這樣一份成績單應當說是來之不易，廣大干部員工為此付出了辛勞，個中甘苦，大家心知。站在新的歷史起點上，二航局如何再出發(fā)、再提升是新班子就任后一直琢磨的問題。去年12月24-25日，公司領導班子到武漢

3、市盤龍城閉門開了兩天務虛會，就二航局未來的發(fā)展戰(zhàn)略、定位、目標及實施路徑、保障措施進行了研討，大家本著對二航局未來高度負責的使命感和責任感，解放思想，實事求是，進言獻策，凝聚了廣泛共識。這里，我結合班子務虛會的成果，就二航局面臨的形勢及未來的發(fā)展戰(zhàn)略和對策講幾點意見。一、公司發(fā)展面臨怎樣的形勢進入“十二五”以后，公司的發(fā)展呈現(xiàn)出新的特點。相比“十一五”跨越式的發(fā)展，最近三年，公司業(yè)務增長遭遇瓶頸，保持在徘徊狀態(tài)?！笆晃濉逼陂g，公司合同額年均增長28%，總產(chǎn)值年均增長34%，利潤翻了近三番。而近三年，新簽合同額都在420億元上下，營業(yè)收入穩(wěn)定在260億元左右，去年雖有較大增幅

4、，但利潤還是勉強維持在10億元的水平。除主要經(jīng)濟指標增長乏力外，財務指標也非常嚴峻，經(jīng)營活動現(xiàn)金流持續(xù)緊張；存貨和應收賬款盡管一直在抓，但總量不減，2013年更是突破140億元，與營業(yè)收入的比例遠超集團40%控制指標；銀行貸款余額不斷攀升，去年末達到70億元；公司資產(chǎn)負債率一直處于85%左右的高位。經(jīng)濟、財務指標折射出公司發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了深刻變化，急需我們對國際、國內(nèi)及行業(yè)的經(jīng)濟走勢深入剖析，審慎應對。自2008年國際金融危機爆發(fā)后，世界經(jīng)濟陷入低迷，時至今日，復蘇緩慢，基礎不穩(wěn)。中國經(jīng)濟也深受影響，外貿(mào)、航運、制造業(yè)、股市等表現(xiàn)疲軟，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力增大，穩(wěn)增長、促轉(zhuǎn)型的任

5、務艱巨。建筑行業(yè)自2008年底4萬億刺激經(jīng)濟方案實施后，基本建設的投資盡管保持了20%左右的年增幅，但重點在公共服務、保障性住房、農(nóng)田水利、環(huán)境保護等領域。公司傳統(tǒng)的水工、路橋市場投資增量不多；鐵路市場一度停滯，復蘇后市場規(guī)則也屢有變化，集團內(nèi)部協(xié)調(diào)的規(guī)則也發(fā)生了變化；投資業(yè)務受地方政府高負債率和融資平臺清理的影響，合作環(huán)境變得艱難，風險在加大；海外項目運作周期長，市場起伏，基礎不牢；房地產(chǎn)業(yè)務尚處于起步階段。在這樣的大背景下，公司的發(fā)展遭遇到“天花板”效應，增長缺乏動力，盈利空間收窄，出現(xiàn)了一些嚴重虧損項目。公司在湖北省和武漢市百強企業(yè)的排名去年出現(xiàn)了下滑，跌出了保持多年的

6、武漢市十強?？梢灾v，二航局又一次站在了發(fā)展轉(zhuǎn)型的十字路口，未來的道路如何抉擇，急需公司上下認真思索，盡快尋求突破方向和缺口。二、立足“五商中交”，找準發(fā)展定位，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展同二航局的情形一樣，中國交建的發(fā)展同樣面臨瓶頸，遭遇“前有標兵，后有追兵”的困境。為破解困局，基于對發(fā)展環(huán)境的科學研判，為全面貫徹落實黨的“十八大”精神，率先建成世界一流企業(yè)，去年中國交建在改革創(chuàng)新、調(diào)整提升方面采取了一系列大的動作，著眼頂層設計，打造“五商中交”，強化適應性組織建設，履行發(fā)展責任和管理責任，促使集團各產(chǎn)業(yè)間結成生命共同體，實現(xiàn)由產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈的轉(zhuǎn)換。這一系列的舉措已經(jīng)初步顯現(xiàn)出強大的爆

7、發(fā)力、影響力和輻射力。二航局作為中國交建全資子公司，在集團打造“五商中交”，率先建成世界一流企業(yè)的進程中，應當如何定位好自己的角色？這一點需要我們做出明確的回答。作為有著60余年建筑施工歷史的企業(yè)，我們在當好建筑承包商方面無疑是有心得的，也塑造了“橋”品牌，但與世界知名和國內(nèi)領先的承包商相比，我們還有非常大的成長空間，所以要潛下心來，精耕細作，提升以核心技術為中心的專業(yè)整合能力、以核心業(yè)務為主的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務整合能力、大型復雜性工程的集成化管理能力以及強大穩(wěn)定的融資能力，維護好與利益相關方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。作