水利工程建設(shè)項目代建制模式的分析

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1、水利工程建設(shè)項目代建制模式的分析上?？睖y設(shè)計研究院姜斌摘要：在分析國內(nèi)外建設(shè)項目管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合對我國水利工程建設(shè)管理現(xiàn)狀的分析，提出“代建制”的定義和在水利工程建設(shè)項目中實施條件。1國內(nèi)外工程建設(shè)管理模式的分析1.1國外工程建設(shè)管理的主要模式國外工程建設(shè)管理發(fā)展情況都是與該國的經(jīng)濟體制、建筑市場化率、投融資主體以及其項目管理專業(yè)化程度是緊密相關(guān)的。經(jīng)濟發(fā)達國家的私有化程度較高。建設(shè)項目（包括許多大型項目）大多由私人作為投資主體，建筑業(yè)的市場化程度較高。加之發(fā)達國家建筑市場中的中介機構(gòu)非常完善和成熟，專業(yè)咨詢服務(wù)多

2、、內(nèi)容細、信用好；建筑業(yè)的工程保險、擔(dān)保體系非常健全。在這種市場環(huán)境下，業(yè)主的投資和質(zhì)量控制的風(fēng)險大大降低，業(yè)主可以在不同的工程階段委托不同的專業(yè)項目管理公司協(xié)助自己做好項目管理，形成項目一體化管理。因此，國外對項目管理模式的研究主要從項目的承發(fā)包方式出發(fā)，研討不同的管理模式，以改善項目的質(zhì)量、投資和進度目標(biāo)。國外目前工程建設(shè)管理主要有兩種類型，即工程總承包和工程項目管理兩種大類。工程總承包是在美國上世紀(jì)60年代的比較單一、傳統(tǒng)的設(shè)計一招投標(biāo)一施工(DBB，Design-Bid-Build)方式上發(fā)展起來的?！半S著70年

3、代初項目造價增加和工程延期越來越頻繁，迫切需要采用新型的承發(fā)包模式和技術(shù)加強項目的全過程管理”，各種項目管理模式應(yīng)運而生并迅速被社會接受。目前,主要的承發(fā)包模式有建設(shè)管理(CM，ConstructionManagement)、項目總承包(DB，Design—Build)、DBB和EPC/Turn-key四種主要的模式。根據(jù)美國“設(shè)計一建造”學(xué)會2000年的報告，采用設(shè)計一建造總承包合同方式的比例已達到30％，并預(yù)計2005年將上升到45％。在美國、加拿大等國家的大型工程公司的主要業(yè)務(wù)中，工程總承包業(yè)務(wù)占60—85％，工程

4、項目管理服務(wù)占5—15％，項目組織實施委托專業(yè)性公司運作已是一種通行的做法。1.1.1工程總承包（1）DBB模式DBB模式是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。業(yè)主分別與設(shè)計和施工承包商簽訂合同(圖1)，在設(shè)計全部完成后，進行招投標(biāo)，然后進入施工。這種模式的各階段相互搭接安排緊湊，便于質(zhì)量控制。但建設(shè)周期長、設(shè)計可施工性差、早期無法確定工程造價、組織管理風(fēng)險大是該模式固有的缺點。（2）CM模式CM模式1966年首次被應(yīng)用于世界貿(mào)易中心建設(shè)(Scott，1986)。該模式分為AgencyCM和Non－AgencyCM兩種方式。前者是業(yè)主分別

5、與設(shè)計、施工承包商和專業(yè)管理公司簽訂合同(圖2)。專業(yè)管理公司協(xié)助業(yè)主進行設(shè)計優(yōu)化和施工管理，不對投資負責(zé)；后者的不同之處在于專業(yè)管理公司需要對施工的最大保證費用(GMP，GuaranteedMaximumPrice)負責(zé)，并承擔(dān)風(fēng)險。（3）DB模式DB模式起源于60年代，特點是由業(yè)主與設(shè)計和施工的聯(lián)合體簽訂合同(圖3)。承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。業(yè)主和設(shè)計—12建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責(zé)土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個

6、項目負責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。（4）設(shè)計—采購—施工／交鑰匙總承包(EngineeringProcurementConstruction／Turnkey，即EPC／Turnkey)EPC／Turnkey方式是指業(yè)主通過委托專業(yè)咨詢公司研究擬建項目的基本要求，初步確定了作為合同基礎(chǔ)的工程總價，而后通過招標(biāo)等方式選定一個設(shè)計建造總承包商對整個項目的成本負責(zé)，由總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、設(shè)備材

7、料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責(zé)。1.1.2工程項目管理它是指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的實施進行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。（1）項目管理服務(wù)(PM)PM是工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標(biāo)代理、設(shè)計、采購、施工、試運行的管理和服務(wù)。英國建筑師協(xié)會將項目管理(PM)的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標(biāo)

8、(投資目標(biāo)、成本目標(biāo))、質(zhì)量目標(biāo)和進度目標(biāo)”。即PM=PP+PC。項目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設(shè)計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，本文所指為業(yè)主方的PM。項目策劃(PP)從內(nèi)容上來說主要包括目標(biāo)論證、目標(biāo)分解、組織結(jié)構(gòu)策劃、工作流程策劃、合同結(jié)構(gòu)策劃、風(fēng)險管理策劃等。項