推動管理變革，助力行業(yè)發(fā)展

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1、推動管理變革，助力行業(yè)發(fā)展華信惠悅咨詢總監(jiān)袁潔在寫這篇文章前，我回想起2005年所承擔(dān)的第一個房地產(chǎn)行業(yè)的項目。該項目研究了美國的帕爾迪（pultehome）.這個研究中，一直記得一個非常有趣的故事，就是這家公司在1990年的時候，任命了美國房地產(chǎn)行業(yè)的第一個負責(zé)質(zhì)量的副總裁，從鋼鐵行業(yè)聘請來的。而今天，美國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的豐富化，金融化，專業(yè)化，確是鋼鐵行業(yè)所遠不能比擬的。從這小的故事可以看到，房地產(chǎn)行業(yè)的管理提升是較其他行業(yè)晚進行的，而卻由于行業(yè)的特性，發(fā)展的速度非常得快，影響力也遠遠超越傳統(tǒng)行業(yè)。今天中國房地產(chǎn)行業(yè)的管理水平和行業(yè)在經(jīng)濟中的影響地位也是不對稱的，

2、因此，行業(yè)的管理水平提升是必然的趨勢，所以，今天中國的房地產(chǎn)行業(yè)一樣處于整體行業(yè)管理水平提升的一個黎明前夜。驅(qū)動著變革，快速的規(guī)范和發(fā)展，建立起科學(xué)化，系統(tǒng)化的管理基礎(chǔ)和能力，變成為一個至關(guān)重要的課題?？傮w而言，在中國房地產(chǎn)行業(yè)，管理的變革要求分為了三個層次。第一個層次的代表就萬科，它正在解決的是非房地產(chǎn)行業(yè)特性的管理問題，已經(jīng)是大規(guī)模組織所需要建立的管理平臺和能力的問題。第二個管理層次的代表是大量已經(jīng)實現(xiàn)全國型規(guī)模化運營的較大型的地產(chǎn)商，他們要解決的建立科學(xué)化，系統(tǒng)化，專業(yè)化的管理體系問題，第三個層次是較小的快速發(fā)展的區(qū)域性房地產(chǎn)商，他們要解決的問題是基礎(chǔ)的管理規(guī)范

3、化問題。在這里，我著重談一下華信惠悅?cè)绾慰创诘诙?，第三類變革中需要解決的管理問題，以及應(yīng)該采用什么方式進行。通常，我們會看到3個方面的關(guān)鍵議題，伴隨企業(yè)的發(fā)展階段，要求企業(yè)不斷地進行調(diào)整和變革。1，組織架構(gòu)的變化跟隨企業(yè)規(guī)模和房地產(chǎn)行業(yè)的特點，以及企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，組織架構(gòu)的變化，存在三個發(fā)展的階段點。在每一個階段，企業(yè)都面臨著組織架構(gòu)和管理重心的改變。都要求企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)者，管理者意識到這種變化，有意識的推動這種組織模式的變化發(fā)生。在第一階段，企業(yè)的組織架構(gòu)重心是以項目為單位。所有的資源和人都可以放在一個個具體的項目中。企業(yè)的決策流程也是按照項目的節(jié)點來進行的。當(dāng)然，資

4、金和財務(wù)的問題會在一個比較高的層面一直得到關(guān)注。當(dāng)企業(yè)的項目個數(shù)發(fā)展一定的數(shù)量以后，企業(yè)就發(fā)現(xiàn)原來的運作模式開始出現(xiàn)問題。比如資源協(xié)調(diào)問題，高層管理者的管理幅度，項目的控制問題，效率問題等等，就開始強調(diào)專業(yè)化或更有效率的使用資源。就開始出現(xiàn)專業(yè)（職能線），這個時候，企業(yè)開始圍繞兩個重心工作，專業(yè)線和項目線。但是，項目的風(fēng)險很大，企業(yè)的常常非常集中權(quán)力。從項目型組織轉(zhuǎn)化為專業(yè)型組織，變化是比較容易的，自然形成的。專業(yè)化組織常常會存在很長的時間，一直到企業(yè)規(guī)模更大，更復(fù)雜。而從專業(yè)化組織的變革常常是比較困難的。當(dāng)開始思考區(qū)域的問題的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略對于組織的影響，規(guī)模對于

5、組織的影響，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的影響都成為影響組織架構(gòu)的復(fù)雜因素。要求企業(yè)從專業(yè)化組織向集團型組織轉(zhuǎn)型。在這階段，企業(yè)常常難以選擇或者難以明晰組織的重點，或者不同的重點之間的關(guān)系，以及應(yīng)該如何分配管理資源和程序，以及應(yīng)該如何進行分權(quán)和集權(quán)。因此，在這階段，謹慎，周密的設(shè)計組織架構(gòu)成為一個非常重要的議題。通常，集團化的組織架構(gòu)需要解決四個方面的議題?！ひ皇墙M織架構(gòu)的搭建模式，即以什么樣的緯度來劃分和搭建組織結(jié)構(gòu)，也就是項目，客戶，區(qū)域如何組合的問題?！さ诙€問題是總部的定位和轉(zhuǎn)型?？偛咳绾螐捻椖繛橹匦模詫I(yè)化為總部的有利資本，轉(zhuǎn)移到如何從戰(zhàn)略層面拉動組織發(fā)展和運營；·第三個問

6、題是關(guān)鍵的管控流程的建設(shè)。在這時候，企業(yè)管理層面的流程，比如戰(zhàn)略決策，投資分配，人力資源管理，風(fēng)險管控等將考驗企業(yè)學(xué)習(xí)和建立新的管理能力；站在企業(yè)整體和宏觀角度來規(guī)劃組織的管理制度；·第四個問題是組織清晰的授權(quán)和分權(quán)。在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中，形成有效的授權(quán)和分權(quán)，特別是在某些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)決策，比如土地，項目投資，銷售價格等重要的業(yè)務(wù)流程中，如何建立新的有效的決策機制至關(guān)重要，是否總部還能全部集權(quán)呢？而伴隨著組織架構(gòu)的演變，企業(yè)運營的另外兩個問題，一個是激勵機制，一個人才的問題，需要同步的演變和發(fā)展。相互的配合和支持，才能夠使企業(yè)的目標得到有效的支持和實現(xiàn)。2，激勵機制的問題

7、：?較大規(guī)模的企業(yè)常常需要解決三個方面的激勵機制問題a,股權(quán)及治理結(jié)構(gòu)，以及由上市等問題帶來的高管和長期激勵問題。在企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模的時候，形成了大量的高管團隊，同時，需要解決由1-2個人來決策所有企業(yè)問題的管理模式。因此，建立合理的股權(quán)模式（常常通常上市來解決），以及由此產(chǎn)生的規(guī)范化運作的，能夠監(jiān)控風(fēng)險的治理結(jié)構(gòu)，并且合理的高管激勵和回報機制，是促進企業(yè)進行新階段快速發(fā)展的一個極大的推動力。b,重新調(diào)整和塑造新的員工激勵和績效模式。從較小階段發(fā)展的非常關(guān)注某個領(lǐng)域，比如項目負責(zé)人，設(shè)計人員，銷售人員等帶來直接貢獻的員工，以及常常采用特殊化的激勵