“崗位輪換”實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展雙贏

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1、（一）崗位輪換定義詮釋“崗位輪換”概念在20世紀50年代被提出，其定義是：在不改變工作流程和工作崗位職責的情況下，讓員工在性質(zhì)類似、要求相近的不同崗位間相互輪換，以減少員工對長期從事單一工作的厭煩與不滿，抑制由工作專業(yè)化衍生出來的工作勞損率、疲倦感的上升和工作動力及生產(chǎn)效率的下降。后來，隨著崗位輪換在日本企業(yè)大規(guī)模的應用及其成功，此方式在歐美等發(fā)達國家的組織管理中也得到了廣泛應用。（二）知名企業(yè)崗位輪換現(xiàn)狀國際知名的大企業(yè)崗位輪換均已制度化、常態(tài)化，成為其人力資源管理的寶典。在摩托羅拉公司，人力

2、資源、行政、培訓、采購等非生產(chǎn)部門的員工多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗，這樣不但有利于更好地為生產(chǎn)服務，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。在IBM，定期或不定期的輪崗已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。IBM的“2-2-3”的規(guī)則，即在一個職位上工作2年，上一年的績效考核是2（即良好）以上，用3個月時間處理完原職位的遺留事務之后，就可以輪崗。經(jīng)過崗位輪換，絕大多數(shù)人都將被培養(yǎng)成為能力較全面的復合型管理人才。在豐田公司，各級管理人員每五年調(diào)換一次工作，每年的調(diào)換的幅度一般為5％左右。在索尼公司，每周出版一次的內(nèi)部小

3、報，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應聘。這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。由此可見，崗位輪換的根本特點即在“動中求變”，印證了來百姓常說的“樹挪死，人挪活”的道理。麥肯錫大中華區(qū)總裁歐高敦和另外幾位麥肯錫高層的形成這樣的共識：“崗位輪換是培養(yǎng)復合型人才的關(guān)鍵?！睙o獨有偶，明基電通信息技術(shù)公司（中國）營銷總部總經(jīng)理曾文祺憑借“輪崗”，用最短的時間，培養(yǎng)出最優(yōu)秀的人才，把他們輸出到明基在世界各地的機構(gòu)。筆者認為，將崗位輪換“拿來主義”運用到我們

4、實際的人力資源管理工作當中，以此實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的雙贏，將是解決人才緊缺的重要方法。三、崗位輪換利與弊的分析無數(shù)成功實例和失敗案例告訴我們，無論“崗位輪換”多符合現(xiàn)在企業(yè)管理，它也是一把雙刃劍，利與弊都清晰地展現(xiàn)在我們眼前。我們不能因為其有弊端而因噎廢食，唯有辯證地看待崗位輪換的利弊關(guān)系，方能揚長避短如同所愿。（一）輪換有利的效果預期正是因為輪換具有無比的魅力，才使得眾多跨國公司、大型央企紛紛追趕潮流，在企業(yè)內(nèi)部推行崗位輪換制度。毋庸置疑，崗位輪換如同專業(yè)培訓一樣，在外部人市場供給不足的情況下

5、，為企業(yè)快速塑造了一批復合型的高管人才，可謂利己利企。1.應對變革，適應重慶建工六大板塊戰(zhàn)略調(diào)整需要。風云變幻的市場競爭總是青睞有準備的企業(yè)，企業(yè)擁有大量復合型人才，應對各種動態(tài)的適應能力隨之增強。例集團在金融危機下逆勢發(fā)展，2008年中國企業(yè)500強排名第281名，這得益于集團應對市場，積極推行戰(zhàn)略調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)板塊調(diào)整取得的成果。在未來的發(fā)展中，集團勢必根據(jù)市場的變化繼續(xù)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、實施多元化戰(zhàn)略，必將帶來崗位的調(diào)整與崗位需求的變化，輪崗制度的實施，可以使員工在能力與心理方

6、面做好充分準備，在集團實施變革時實現(xiàn)“無縫”對接。2.增進理解，促進大建工橫向縱向溝通無阻。作為國有大型建筑企業(yè)，集團下轄幾十家全資、控股、參股公司，難免管理層與實際操作層由于各自工作不同產(chǎn)生矛盾。崗位輪換有助于增強上下級之間、公司之間和部門之間相互了解，凝結(jié)共同語言，增強全局意識，有助于彼此之間的橫向、縱向溝通與交流，促進相互間的協(xié)作配合，促進大建工和諧健康發(fā)展。3.預防腐敗，促進關(guān)鍵部門良好職業(yè)操守。?建筑業(yè)是腐敗案件的高發(fā)行業(yè)，雖然集團一直以誠信打動客戶，“建一幢高樓，樹一座豐碑”，但是做

7、好每一個細節(jié)，防患于未然也很有必要。通過崗位輪換，對掌握實權(quán)的崗位實行輪崗制。因為這些實權(quán)崗位上的人員可直接影響建筑市場的活動，往往成為某些人拉攏腐蝕的對象，對這些實權(quán)崗位實行定期或不定期的輪崗，能有效防止權(quán)力壟斷，預防腐敗的發(fā)生，有利于凈化工作環(huán)境，防止既得利益現(xiàn)象的出現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)管理上的弊端。4.辨明方向，讓能干事業(yè)的有舞臺。正如筆者在上文所講，國企員工多數(shù)缺乏職業(yè)生涯設計，往往畢業(yè)分配或應聘到單位后按照最初的崗位埋頭向前，少有自我全面認識的機會。只有不斷了解、掌握自己的興趣、特長、性格、學識、

8、技能、智商、情商等因素，看到自己未來的發(fā)展目標，最終確定個人職業(yè)錨。崗位輪換正好契合了建工集團“想干事業(yè)有機會、能干事業(yè)有舞臺、干成事業(yè)有前途”的人才觀。通過合理的輪換，給員工提供“干事業(yè)”的機會，讓其在輪換的過程中不斷認識自己，發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)中的發(fā)展空間，提供“能干事業(yè)”的舞臺，讓其能力得到最大發(fā)揮，“干成事業(yè)”有舞臺，完美設計自身的職業(yè)生涯。（二）、崗位輪換可能產(chǎn)生“負效應”正如“股市有風險，投資需謹慎”的警示一樣，崗位輪換過程中，如果操作不當，也容易出現(xiàn)很多弊端，出現(xiàn)適得其反的效果。主要表