“崗位輪換”實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展雙贏

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1、（一）崗位輪換定義詮釋“崗位輪換”概念在20世紀(jì)50年代被提出，其定義是：在不改變工作流程和工作崗位職責(zé)的情況下，讓員工在性質(zhì)類(lèi)似、要求相近的不同崗位間相互輪換，以減少員工對(duì)長(zhǎng)期從事單一工作的厭煩與不滿(mǎn)，抑制由工作專(zhuān)業(yè)化衍生出來(lái)的工作勞損率、疲倦感的上升和工作動(dòng)力及生產(chǎn)效率的下降。后來(lái)，隨著崗位輪換在日本企業(yè)大規(guī)模的應(yīng)用及其成功，此方式在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的組織管理中也得到了廣泛應(yīng)用。（二）知名企業(yè)崗位輪換現(xiàn)狀國(guó)際知名的大企業(yè)崗位輪換均已制度化、常態(tài)化，成為其人力資源管理的寶典。在摩托羅拉公司，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購(gòu)等非生產(chǎn)部門(mén)的員工多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)

2、，這樣不但有利于更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。在IBM，定期或不定期的輪崗已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。IBM的“2-2-3”的規(guī)則，即在一個(gè)職位上工作2年，上一年的績(jī)效考核是2（即良好）以上，用3個(gè)月時(shí)間處理完原職位的遺留事務(wù)之后，就可以輪崗。經(jīng)過(guò)崗位輪換，絕大多數(shù)人都將被培養(yǎng)成為能力較全面的復(fù)合型管理人才。在豐田公司，各級(jí)管理人員每五年調(diào)換一次工作，每年的調(diào)換的幅度一般為5％左右。在索尼公司，每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T(mén)的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘。這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)

3、展的機(jī)遇。由此可見(jiàn)，崗位輪換的根本特點(diǎn)即在“動(dòng)中求變”，印證了來(lái)百姓常說(shuō)的“樹(shù)挪死，人挪活”的道理。麥肯錫大中華區(qū)總裁歐高敦和另外幾位麥肯錫高層的形成這樣的共識(shí)：“崗位輪換是培養(yǎng)復(fù)合型人才的關(guān)鍵。”無(wú)獨(dú)有偶，明基電通信息技術(shù)公司（中國(guó)）營(yíng)銷(xiāo)總部總經(jīng)理曾文祺憑借“輪崗”，用最短的時(shí)間，培養(yǎng)出最優(yōu)秀的人才，把他們輸出到明基在世界各地的機(jī)構(gòu)。筆者認(rèn)為，將崗位輪換“拿來(lái)主義”運(yùn)用到我們實(shí)際的人力資源管理工作當(dāng)中，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的雙贏，將是解決人才緊缺的重要方法。三、崗位輪換利與弊的分析無(wú)數(shù)成功實(shí)例和失敗案例告訴我們，無(wú)論“崗位輪換”多符合現(xiàn)在企業(yè)管理，它

4、也是一把雙刃劍，利與弊都清晰地展現(xiàn)在我們眼前。我們不能因?yàn)槠溆斜锥硕蛞瓘U食，唯有辯證地看待崗位輪換的利弊關(guān)系，方能揚(yáng)長(zhǎng)避短如同所愿。（一）輪換有利的效果預(yù)期正是因?yàn)檩啌Q具有無(wú)比的魅力，才使得眾多跨國(guó)公司、大型央企紛紛追趕潮流，在企業(yè)內(nèi)部推行崗位輪換制度。毋庸置疑，崗位輪換如同專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)一樣，在外部人市場(chǎng)供給不足的情況下，為企業(yè)快速塑造了一批復(fù)合型的高管人才，可謂利己利企。1.應(yīng)對(duì)變革，適應(yīng)重慶建工六大板塊戰(zhàn)略調(diào)整需要。風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總是青睞有準(zhǔn)備的企業(yè)，企業(yè)擁有大量復(fù)合型人才，應(yīng)對(duì)各種動(dòng)態(tài)的適應(yīng)能力隨之增強(qiáng)。例集團(tuán)在金融危機(jī)下逆勢(shì)發(fā)展，2008年中國(guó)

5、企業(yè)500強(qiáng)排名第281名，這得益于集團(tuán)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，積極推行戰(zhàn)略調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)板塊調(diào)整取得的成果。在未來(lái)的發(fā)展中，集團(tuán)勢(shì)必根據(jù)市場(chǎng)的變化繼續(xù)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、實(shí)施多元化戰(zhàn)略，必將帶來(lái)崗位的調(diào)整與崗位需求的變化，輪崗制度的實(shí)施，可以使員工在能力與心理方面做好充分準(zhǔn)備，在集團(tuán)實(shí)施變革時(shí)實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫”對(duì)接。2.增進(jìn)理解，促進(jìn)大建工橫向縱向溝通無(wú)阻。作為國(guó)有大型建筑企業(yè)，集團(tuán)下轄?zhēng)资胰Y、控股、參股公司，難免管理層與實(shí)際操作層由于各自工作不同產(chǎn)生矛盾。崗位輪換有助于增強(qiáng)上下級(jí)之間、公司之間和部門(mén)之間相互了解，凝結(jié)共同語(yǔ)言，增強(qiáng)全局意識(shí)，有助于彼此之間的

6、橫向、縱向溝通與交流，促進(jìn)相互間的協(xié)作配合，促進(jìn)大建工和諧健康發(fā)展。3.預(yù)防腐敗，促進(jìn)關(guān)鍵部門(mén)良好職業(yè)操守。?建筑業(yè)是腐敗案件的高發(fā)行業(yè)，雖然集團(tuán)一直以誠(chéng)信打動(dòng)客戶(hù)，“建一幢高樓，樹(shù)一座豐碑”，但是做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，防患于未然也很有必要。通過(guò)崗位輪換，對(duì)掌握實(shí)權(quán)的崗位實(shí)行輪崗制。因?yàn)檫@些實(shí)權(quán)崗位上的人員可直接影響建筑市場(chǎng)的活動(dòng)，往往成為某些人拉攏腐蝕的對(duì)象，對(duì)這些實(shí)權(quán)崗位實(shí)行定期或不定期的輪崗，能有效防止權(quán)力壟斷，預(yù)防腐敗的發(fā)生，有利于凈化工作環(huán)境，防止既得利益現(xiàn)象的出現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)管理上的弊端。4.辨明方向，讓能干事業(yè)的有舞臺(tái)。正如筆者在上文所講，國(guó)企員工多數(shù)

7、缺乏職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，往往畢業(yè)分配或應(yīng)聘到單位后按照最初的崗位埋頭向前，少有自我全面認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。只有不斷了解、掌握自己的興趣、特長(zhǎng)、性格、學(xué)識(shí)、技能、智商、情商等因素，看到自己未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，最終確定個(gè)人職業(yè)錨。崗位輪換正好契合了建工集團(tuán)“想干事業(yè)有機(jī)會(huì)、能干事業(yè)有舞臺(tái)、干成事業(yè)有前途”的人才觀。通過(guò)合理的輪換，給員工提供“干事業(yè)”的機(jī)會(huì)，讓其在輪換的過(guò)程中不斷認(rèn)識(shí)自己，發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)中的發(fā)展空間，提供“能干事業(yè)”的舞臺(tái)，讓其能力得到最大發(fā)揮，“干成事業(yè)”有舞臺(tái)，完美設(shè)計(jì)自身的職業(yè)生涯。（二）、崗位輪換可能產(chǎn)生“負(fù)效應(yīng)”正如“股市有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎”的警示一

8、樣，崗位輪換過(guò)程中，如果操作不當(dāng)，也容易出現(xiàn)很多弊端，出現(xiàn)適得其反的效果。主要表