《艾科卡用人法則》(doc)

《《艾科卡用人法則》(doc)》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、中國最大管理資源中心艾科卡用人法則　　李·艾科卡:我一直在致力發(fā)掘那些能充當(dāng)最高管理者的人。他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。這些人總是想干得比別人期望他的更多，也總是幫助他人把各自的工作干好。經(jīng)營有術(shù)，瀕臨倒閉的公司靠他起死回生　　李·艾科卡，1924年10月出生于美國賓夕法尼亞州艾倫敦，父親是意大利移民，早年受父親影響，認(rèn)為能通過冒險獲得成功的道路就是經(jīng)商。他在大學(xué)是學(xué)工科的，剛進(jìn)人福特公司時，被分配當(dāng)一名見習(xí)工程師，但他迫切希望搞推銷，喜歡和人打交道。他認(rèn)為銷售商一貫是汽車業(yè)的關(guān)鍵、要害部位，是企業(yè)的精華?！　?953年，艾科卡被提升為費(fèi)城地區(qū)的銷售副經(jīng)理。這一年他大膽提出

2、了“給56年新車付56美元”的銷售計劃，即客戶購買1956年福特公司的新車，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年還清。這種銷售方式幾乎人人都能接受，因而地刺激了市場需求。不到3個月，費(fèi)城地區(qū)銷售從全國的末位一躍為首位。后來，這一計劃成為福特公司全國性銷售策略的重要組成部分。作為獎賞，艾科卡被提升為華盛頓地區(qū)的銷售經(jīng)理。1960年，年輕有為的艾科卡擔(dān)任了福特汽車公司轎車部經(jīng)理。接著，他便開始了式樣好、性強(qiáng)、價格低的“野馬”轎車的生產(chǎn)和銷售。結(jié)果這一仗大獲全勝。1970年，艾科卡榮升為福特公司的總裁。在他就任總裁的八年里，為福特公司凈掙了35億美元的利潤，在該公司的歷史上留下了

3、最輝煌的業(yè)績。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡總裁職務(wù)，同時答應(yīng)將36萬美元的年薪，變成100萬美元的退休金，條件是——不要受聘于其他公司?！　“瓶ú粸?00萬美元動心，更不愿向命運(yùn)屈服。國際造紙公司等多家公司來請他，他都謝絕了；紐約大學(xué)商業(yè)學(xué)院等三四所學(xué)校聘請他擔(dān)任院長，他也謝絕了。而當(dāng)深陷危機(jī)、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車公司董事長來聘請時，他卻欣然接受，并立刻走馬上任。因?yàn)樵谒磥磉@是向福特公司挑戰(zhàn)的機(jī)會。并且，他上任后宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元?！　拇耍瓶ㄩ_始了“通往頂峰之路”的艱難跋涉，并由此展示了他扭轉(zhuǎn)干坤的非凡謀略。搞調(diào)查，對癥

4、下藥　　艾科卡受命于危難之際?？巳R斯勒公司因管理不善陷于絕境，現(xiàn)金枯竭，虧損巨大。艾科卡大智大勇，開展了驚心動魄、艱苦卓絕的拯救工作。他為收十這個攤子的第一步工作是選準(zhǔn)突破口。經(jīng)過調(diào)查，很快摸清了公司的五個致命弱點(diǎn)：　　一是紀(jì)律松馳。他到任的第一天，就遇到兩件令人惱火的事：一是他發(fā)現(xiàn)前總裁卡費(fèi)羅的辦公室竟成為人來人往的過道。職員們穿堂而過，連個招呼都不打，沒有一點(diǎn)規(guī)矩。二是他看到前任總裁女秘書在工作時間隨便辦私事打電話。這在福特公司是要丟飯碗的，而這里卻毫無顧忌。再往下看看，基層組織像一盤散沙，土氣低落到令人難以置信的地步.　　二是管理混亂。公司沒有名副其實(shí)的管理體制，沒有行之有

5、效的規(guī)章制度。設(shè)計部門與制造部門沒有聯(lián)系，制造部門與銷售部門沒有聯(lián)系。財務(wù)管理一蹋糊涂。中國最大管理資源中心　　三是人浮于事。公司副總裁竟有35個。艾科卡形容說：“每個山頭都有王爺，各自占地為王?！鞭k起事來互相扯皮，踢皮球。　　四是庫存積壓。公司不是按經(jīng)銷商的訂單組織生產(chǎn)，結(jié)果導(dǎo)致庫存貨滿為患，庫存8萬余輛，人們把這種存貨叫“銷售銀行”。為了給汽車找銷路，公司每月舉行一次減價銷售。結(jié)果造成經(jīng)銷商對減價的依賴，該買也不買，等待降價，結(jié)果造成惡性循環(huán)?！　∥迨琴Y金短缺。這一問題是所有問題的焦點(diǎn)，1978年克萊斯勒虧損2.04億美元，1979年初，虧損高達(dá)11億美元，積欠多種債務(wù)達(dá)48

6、億美元。精兵簡政，起用能人　　在精兵簡政方面艾科卡毫不手軟地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高層領(lǐng)導(dǎo)。對那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩，一概撤掉，公司35個副總裁先后辭退了33個，高層部門的28名經(jīng)理撤掉了24個。第二斧，精簡機(jī)構(gòu)，壓縮企業(yè)規(guī)模。他大膽采用“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣”幾項(xiàng)措施，在52個生產(chǎn)工廠中，關(guān)閉、變賣16個，合并轉(zhuǎn)產(chǎn)4個，產(chǎn)量、車型和銷售而相應(yīng)減少，企業(yè)規(guī)?！跋荨绷?／3。第三斧，削減雇員。他先后解雇9萬多人，裁員率超過50％，經(jīng)紀(jì)人由5800人減少到3700人?！　“瓶ㄈ斡媚苋艘彩莿e具一格。他選人的首要標(biāo)準(zhǔn)是“志同道合”。要求部下必須熟知他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，對他

7、那套管理辦法能夠徹頭徹尾地貫徹執(zhí)行。由于克萊斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙計中打主意。連“挖”帶拉先后從福特公司搜羅到數(shù)名得力干將。　　第一個被他“挖”過來的是福特公司委內(nèi)瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德·格林沃爾德。艾科卡特別欣賞他的機(jī)敏頭腦和實(shí)干精神，親自赴委內(nèi)瑞拉做他的工作。經(jīng)過幾番秘密暢談，格林沃爾德有感于“老上司”的盛情，毅然改換門庭。成為克萊斯勒第二把手?！　〉诙€被他請來的是早已離職退休，65歲的原福特公司副總裁的保羅·伯格莫澤。此人在福特公司副總裁的職位上干