關(guān)于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理若干問(wèn)題的思考

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1、關(guān)于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理若干問(wèn)題的思考【摘要】本文就企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中有關(guān)預(yù)算觀念、模式、編制與執(zhí)行等方面的問(wèn)題作一探討，以期有助于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算工作的提升?！　　　☆A(yù)算管理是一種比較成熟的財(cái)務(wù)管理方法。實(shí)踐證明：它對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的計(jì)劃性、預(yù)見(jiàn)性以及提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的執(zhí)行力與控制力具有十分重要的作用。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)以投資與被投資關(guān)系為紐帶連接起來(lái)的經(jīng)濟(jì)組織，它由母公司、下屬的子公司、聯(lián)營(yíng)公司和參股公司等組成。顯然，企業(yè)集團(tuán)不同于單個(gè)企業(yè)，其預(yù)算管理有著集團(tuán)的特點(diǎn)?！　　　∫弧⑵髽I(yè)集團(tuán)預(yù)算的觀念問(wèn)題　　　　對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該樹(shù)立的首要觀念是預(yù)算的“必要性觀念”。如果管理層沒(méi)

2、有從思想深處認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的重要性，那么，預(yù)算管理必然流于形式。其實(shí)，由于集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，預(yù)算管理的效益性會(huì)更加明顯，同時(shí)，集團(tuán)的分權(quán)管理體制，利用預(yù)算這一準(zhǔn)契約的形式來(lái)激勵(lì)和約束各利益主體的行為，能降低各級(jí)代理成本，更好地提高集團(tuán)的整體效益。企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理上應(yīng)該樹(shù)立的第二個(gè)觀念是“戰(zhàn)略性觀念”7。企業(yè)必須具有戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)更應(yīng)該具有戰(zhàn)略。然而，集團(tuán)的戰(zhàn)略通常是通過(guò)集團(tuán)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)的。要使下屬企業(yè)將集團(tuán)戰(zhàn)略落到實(shí)處，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算就是一個(gè)非常有效的方法。企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)資本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等方式，將集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖進(jìn)一步具體化為各種財(cái)務(wù)預(yù)算指令，這

3、樣，既便于下屬企業(yè)的理解，又便于集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹(shù)立的第三個(gè)預(yù)算觀念是“資本運(yùn)作性觀念”。集團(tuán)層次的預(yù)算管理有別于單個(gè)企業(yè)層次的預(yù)算管理。集團(tuán)預(yù)算在戰(zhàn)略層面上更具有決策權(quán)力和控制權(quán)力，集團(tuán)在通過(guò)一般的經(jīng)營(yíng)預(yù)算無(wú)法實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖時(shí)，完全可以借助于資本運(yùn)作的途徑，采取非常的方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、戰(zhàn)略重組、戰(zhàn)略擴(kuò)張等目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)的第四個(gè)預(yù)算觀念是“激勵(lì)性觀念”。大部分的企業(yè)集團(tuán)都是建立在“分權(quán)管理”的基礎(chǔ)之上的，分權(quán)管理的機(jī)制必然產(chǎn)生代理問(wèn)題，增加代理成本。實(shí)踐證明，激勵(lì)機(jī)制可以有效地化解代理沖突，降低代理成本。集團(tuán)預(yù)算管理中必須引入激勵(lì)變量，例如基于預(yù)算執(zhí)行

4、成果的獎(jiǎng)勵(lì)、基于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的激勵(lì)等，充分調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)、下屬員工的積極性，而不是僅僅對(duì)下屬企業(yè)下達(dá)所謂“死命令”。企業(yè)集團(tuán)的第五個(gè)預(yù)算觀念是“平衡性觀念”。企業(yè)集團(tuán)（總部）是集團(tuán)整體預(yù)算的最終決策與控制者，集團(tuán)預(yù)算的整體平衡性只有在集團(tuán)總部才能清楚地得到表達(dá)。于是，集團(tuán)總部對(duì)整個(gè)集團(tuán)預(yù)算的平衡性負(fù)有責(zé)任。集團(tuán)總部應(yīng)該注意保證：經(jīng)營(yíng)預(yù)算與資本預(yù)算的平衡；利潤(rùn)與現(xiàn)金流量的平衡；企業(yè)發(fā)展與社會(huì)環(huán)境的平衡等。只有保證企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算整體上的平衡，整個(gè)集團(tuán)預(yù)算才具有最大的實(shí)現(xiàn)可能性?！　?　　二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的模式問(wèn)題　　　　所謂預(yù)算模式，一般是指企業(yè)預(yù)算的編制起點(diǎn)?？尚械钠髽I(yè)預(yù)算模式有：

5、現(xiàn)金起點(diǎn)模式、成本起點(diǎn)模式、銷售額起點(diǎn)模式和資本起點(diǎn)模式等。不同的預(yù)算模式，并沒(méi)有好壞之分，只有是否適用之別。其實(shí)，不同的預(yù)算模式具有不同的特點(diǎn)，適應(yīng)不同的預(yù)算環(huán)境。例如企業(yè)產(chǎn)品如果處于導(dǎo)入期，鑒于產(chǎn)品在導(dǎo)入期的風(fēng)險(xiǎn)和資本投資的強(qiáng)烈需求，預(yù)算自然應(yīng)以資本預(yù)算為起點(diǎn)；企業(yè)產(chǎn)品如果處于成長(zhǎng)期，有效占領(lǐng)與迅速擴(kuò)大市場(chǎng)成為此時(shí)的重點(diǎn)，因此，企業(yè)銷售成為預(yù)算的中心，預(yù)算自然走向以銷售額預(yù)算為起點(diǎn)；企業(yè)產(chǎn)品如果處于成熟期，則降低成本和充分賺取利潤(rùn)成為預(yù)算的重點(diǎn)內(nèi)容，預(yù)算當(dāng)以成本預(yù)算為起點(diǎn)或利潤(rùn)預(yù)算為起點(diǎn)；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的升級(jí)換代，應(yīng)在原有產(chǎn)品領(lǐng)域做到全身而退，盡量取

6、得現(xiàn)金流入是其上策，此時(shí)，現(xiàn)金預(yù)算成為預(yù)算編制的起點(diǎn)。顯然，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是對(duì)于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而言，在一個(gè)時(shí)期可能同時(shí)經(jīng)營(yíng)著多個(gè)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)涉及多個(gè)領(lǐng)域，不可能選定一種單一的預(yù)算模式，只能采取“混合預(yù)算模式”?！盎旌项A(yù)算模式”7在單個(gè)企業(yè)層面，是同時(shí)結(jié)合多種預(yù)算模式的意思。具體地，可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，分別采取不同的預(yù)算模式，然后綜合平衡，形成企業(yè)整體預(yù)算。當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部對(duì)于不同的公司也會(huì)要求采取不同的預(yù)算模式，例如，作為成本中心管理的成員企業(yè)，可能被要求以成本預(yù)算模式；作為利潤(rùn)中心管理的成員公司會(huì)被要求以利潤(rùn)預(yù)算模式；以投資中心管理的成員公司則可能被要求

7、以資本預(yù)算模式等等?！　　　∪⑵髽I(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制問(wèn)題　　　　盡管預(yù)算管理是一種比較成熟的管理方法，但在實(shí)際操作過(guò)程中仍然存在著較多的問(wèn)題，比較典型的問(wèn)題有：　?。ㄒ唬╊A(yù)算編制的時(shí)間問(wèn)題?！邦A(yù)算”之所以稱之為“預(yù)算”，關(guān)鍵在于“預(yù)”字。為了使預(yù)算能起到真正的指導(dǎo)和控制作用，預(yù)算必須在下年度開(kāi)始之前編制完成并下達(dá)到各個(gè)執(zhí)行單位。然而，許多企業(yè)或因預(yù)算編制工作開(kāi)展太遲、或因預(yù)算指標(biāo)爭(zhēng)論不下、或因預(yù)算手段無(wú)法跟上預(yù)算需要，往往在預(yù)算年度開(kāi)始之后，預(yù)算尚未完成，嚴(yán)重影響到預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行。就企業(yè)集團(tuán)預(yù)