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《十余年指標(biāo)再造：華潤傳奇》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、十余年指標(biāo)再造：華潤傳奇 華潤的幾個關(guān)鍵詞：國企、競爭性行業(yè)、多元化發(fā)展、并購擴(kuò)張整合，按流行的觀點看都無異于陷阱，卻在十余年間基本實現(xiàn)了各項指標(biāo)的兩次再造?！ ?005年的一天，一位中年人獨自駕車從香港出發(fā)，沿西江向廣西駛?cè)?。他似乎不是一位自駕車旅行者，一路之上，所停留之處僅限于石灰石選礦站、水泥粉磨站、混凝土攪拌站。每到一處，他都會找到管理者、員工仔細(xì)了解關(guān)于水泥這種生意各個環(huán)節(jié)的問題。 這位戴眼鏡、身高1.83米、體格魁梧的中年人是宋林，剛剛于2004年末接替寧高寧擔(dān)任華潤（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理。他此行的目的是考察華潤水泥（2003年香港上市）的出路——這可是一件讓人傷腦筋
2、的事——當(dāng)時水泥行業(yè)形勢不好，香港資本市場也不看好，華潤水泥股價已經(jīng)低于凈資產(chǎn)，基本失去融資能力，市值甚至還趕不上發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債。要不要保留這個生意？宋林心中有些狐疑?！ ∵@一趟考察成了華潤水泥的轉(zhuǎn)折點。之后幾年里，華潤水泥近乎神奇的變化讓香港資本市場瞠目結(jié)舌：2006年，用4億多港元私有化退市，經(jīng)過3年改造，2009年重新上市融資60多億港元。此事很快被選入哈佛商業(yè)案例。 乍看起來，華潤水泥案例像是一次點石成金的試驗，在這背后卻是華潤集團(tuán)一整套在競爭性行業(yè)多元化發(fā)展的理念、邏輯、運作方式。再看華潤集團(tuán)近十余年的發(fā)展：基本實現(xiàn)兩次再造（總資產(chǎn)、銷售額、經(jīng)營利潤、凈利潤等各項指標(biāo)翻兩
3、番）；各個行業(yè)進(jìn)退自如（幾乎是從無到有打造了幾個行業(yè)領(lǐng)先的利潤板塊，在賺取豐厚回報的前提下退出若干非主業(yè)行業(yè)）。這幾乎是一個放大了的華潤水泥一樣的傳奇?！秶蟆冯s志深入采訪華潤集團(tuán)十余位高管，試圖在一定程度上還原一個華潤十年成長的故事?！ ÷犎A潤的故事不能忘了幾個背景：過去十多年間，國企在競爭性行業(yè)沒有競爭力，國企應(yīng)該退出競爭性行業(yè)幾乎形成社會共識：“多元化陷阱”是稍微讀過一些管理書籍的人都能信口道來的，專業(yè)化公司才是潮流所向；快速并購擴(kuò)張的后遺癥成為企業(yè)界一大教訓(xùn)，兩家央企華源、三九是典型的反面教材。在競爭性行業(yè)，通過快速并購擴(kuò)張，走多元化發(fā)展道路，這幾條（曾讓無數(shù)企業(yè)折戟沉沙）華
4、潤全占了?！ ∮N 截至今年4月，華潤集團(tuán)總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到4500億港元，主要分布在6+1的板塊中：地產(chǎn)、電力、消費品、燃?xì)?、水泥、醫(yī)藥，還有金融。其中醫(yī)藥和金融還有待整合發(fā)展，地產(chǎn)、電力、消費品、燃?xì)?、水泥則都已經(jīng)具備行業(yè)領(lǐng)先地位。這后五大板塊，都經(jīng)歷了從埋下種子，到育種成功（華潤稱之為孵化和培育），到迅速并購擴(kuò)張發(fā)展壯大的過程。 僅從市場表現(xiàn)看，人們往往只關(guān)注到并購擴(kuò)張的那段經(jīng)歷，而忽視了前期默默無聞的播種和育種階段，這樣就把華潤和許多盲目并購擴(kuò)張的企業(yè)混同了。而播種和育種的故事，才是理解華潤的鑰匙?！ 幐邔幵辉u為2001中國經(jīng)濟(jì)年度人物。2002年初的頒獎會上，頒獎詞不無
5、溢美地介紹：“根在大陸，身在香港，眼觀全球，他是用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本的探索者。”但寧高寧在獲獎演說中并不領(lǐng)情：“我覺得中國的企業(yè)界在過去制造了很多也很有害的詞，資本運營這個詞是其中之最。我覺得這個詞本身，已經(jīng)給成長中的中國企業(yè)帶來了很多誤導(dǎo)，應(yīng)該有個糾正?！薄 ∵@還是在獲獎臺上，據(jù)現(xiàn)在華潤集團(tuán)副總經(jīng)理陳朗回憶：在臺下寧高寧的反應(yīng)是大怒。 對華潤來說，并購擴(kuò)張，借助資本的力量始終都只是一種工具，一種借以實現(xiàn)戰(zhàn)略的方式。華潤真正的競爭力在于文化，在于理解產(chǎn)業(yè)制定戰(zhàn)略的能力，在于組織能力，在于優(yōu)秀的經(jīng)理人隊伍?！ ×私膺@些，就不能回避育種的故事。這些板塊的育種可以分為兩類：一類可以追溯
6、到上世紀(jì)90年代早期，爆發(fā)期基本在第一次再造華潤過程中；另一類則始于上世紀(jì)90年代后期甚至更晚。在育種階段，華潤經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)精神和學(xué)習(xí)能力最值得關(guān)注。啤酒同城戰(zhàn) 1993年7月，青島啤酒在香港上市。那時候人們對招股說明書還覺得新鮮，寧高寧讀了青啤的招股說明書，發(fā)現(xiàn)這是一個不錯的生意。當(dāng)時華潤和沈陽市政府已經(jīng)有合作，于是提出與沈陽雪花啤酒合資的想法，1993年底雙方簽約成立沈陽雪花啤酒有限公司（由華潤創(chuàng)業(yè)代表華潤），1994年1月1日掛牌成立?！ ∩蜿栄┗ㄖ皇遣ハ铝朔N子，真正的育種則在大連實現(xiàn)。1996年，華創(chuàng)收購大連渤海啤酒廠并改為大連華潤啤酒有限公司，現(xiàn)在的華潤雪花啤酒總經(jīng)理王群
7、一年多后被任命為總經(jīng)理。由于華潤啤酒有外資啤酒巨頭SAB49%股份，王群上任后首先面臨的是外方股東的質(zhì)疑：這個人，從來沒干過啤酒這行，也沒有MBA學(xué)歷，能干好嗎？大連市也投以疑慮的目光：搞貿(mào)易出身的華潤能做得好啤酒嗎？更嚴(yán)峻的局面是：在大連啤酒市場，渤海啤酒廠長期虧損，只占約20%的市場，競爭對手大連棒棰島啤酒廠占據(jù)80%市場。 在一片質(zhì)疑聲和對手的強大壓力下，王群建團(tuán)隊、跑市場，埋頭苦干。兩年后大連華潤啤酒市場占有率升到了70%，而對手則變?yōu)?0%.與
