集團(tuán)管控資本導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向模式分析

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1、集團(tuán)管控資本導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向模式分析集團(tuán)管控資本導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向模式分析首先我們必須認(rèn)清什么是資本導(dǎo)向模式，什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向模式資本導(dǎo)向模式是母公司以資本投入作為對(duì)子公司控制的基礎(chǔ),以資本為紐帶與子公司保持聯(lián)系,以子公司的投資者、股東、所有者的身份對(duì)子公司施加影響戰(zhàn)略導(dǎo)向模式是母公司以資本或非資本手段對(duì)子公司實(shí)施控制,可能與子公司在研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、管理等方面進(jìn)行資源整合或較為深入的合作,這種合作方式的出發(fā)點(diǎn)是集團(tuán)間統(tǒng)一協(xié)調(diào)戰(zhàn)略安排、追求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),主要以提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力為目標(biāo)。兩種模式的基本特征及其比較：1.經(jīng)營(yíng)理念方面基于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基本理念,資本型強(qiáng)調(diào)在有限資本或資

2、源的約束條件下,通過(guò)投資項(xiàng)目多元化,每個(gè)項(xiàng)目投入總資本的一部分來(lái)達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn),獲得總投資可靠利潤(rùn)回報(bào)的目的,即所謂“所有的雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”。其基本經(jīng)營(yíng)理念是:在預(yù)期可獲得滿意利潤(rùn)的前提下,盡可能降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)狀況的判斷、評(píng)價(jià)通常側(cè)重其短期獲利能力,當(dāng)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳或子公司的獲利未達(dá)到母公司預(yù)期目標(biāo)時(shí),母公司不考慮擴(kuò)大投資,或通過(guò)資本市場(chǎng)減少其擁有的股權(quán)以減少進(jìn)一步的損失;反之,則擴(kuò)大或增加其投資。當(dāng)子公司業(yè)績(jī)較好時(shí),母公司也可能轉(zhuǎn)讓股權(quán)以“一次性”的收入兌現(xiàn)其投資收益。所以,母公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上是投資活動(dòng),即所謂的“資本運(yùn)營(yíng)”或

3、財(cái)務(wù)運(yùn)作方式。在盡可能控制風(fēng)險(xiǎn)的情況下,追逐獲利機(jī)會(huì)是這種經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)特征。當(dāng)然,這種控制模式存在的前提是一個(gè)比較發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng),企業(yè)股權(quán)具有高度的流動(dòng)性,以確保投資者適時(shí)實(shí)現(xiàn)其“退出”或“兌現(xiàn)”的愿望,即能夠?qū)崿F(xiàn)投資者對(duì)未來(lái)獲利的貼現(xiàn)。另外,公司必須擁有理財(cái)專門人才和投資分析、決策和資本運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略型公司借助資本、技術(shù)、管理、原材料供應(yīng)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等一種或數(shù)種資源的投入對(duì)子公司實(shí)施控制,以實(shí)現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標(biāo)。管理控制的具體方式、程度取決于母公司戰(zhàn)略思想和資源結(jié)構(gòu)。典型的戰(zhàn)略型公司注重長(zhǎng)期的獲利目標(biāo),短期內(nèi),與資本型公司追求財(cái)務(wù)目標(biāo)及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段方面存在明

4、顯差異。歸結(jié)起來(lái),戰(zhàn)略型公司的集團(tuán)關(guān)系通常建立于各自資源的互補(bǔ)、共享和協(xié)同效應(yīng)基礎(chǔ)之上,從而形成多種形式的聯(lián)合關(guān)系。母公司以參股、合作、合資、兼并、收購(gòu)等各種形式形成對(duì)子公司的控制(或子公司依附母公司),以獲取技術(shù)、管理、穩(wěn)定原材料供應(yīng)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略資源,實(shí)現(xiàn)進(jìn)入新市場(chǎng)、穩(wěn)定既得市場(chǎng)、形成新優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)原有優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)等戰(zhàn)略目標(biāo)。其典型特征是通過(guò)各種投資手段建立和不斷鞏固公司在特定領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。因此,選擇戰(zhàn)略型控制的企業(yè)可以為長(zhǎng)期目標(biāo)而犧牲短期的獲利,企業(yè)的行為經(jīng)常表現(xiàn)為追求戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)和增強(qiáng)效應(yīng)。2.管理方式方面首先,由于資本型的股權(quán)要

5、求具有高度的流動(dòng)性,根據(jù)投資理論,在持股額度一定的情況下,持股的穩(wěn)定性越弱,股權(quán)的控制力度也越小,控制也經(jīng)常呈現(xiàn)為隱性、間接性,所以資本型企業(yè)一般缺乏統(tǒng)一、整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。母公司投資活動(dòng)可能圍繞階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)(籌資和投資計(jì)劃)展開(kāi),并據(jù)此決定資金投向、預(yù)期回報(bào)、投資結(jié)構(gòu)等。鑒于其“用腳投票”的控制特征,母公司基本不涉及具體行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,不具備子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施和控制要求的比較系統(tǒng)的行業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)。子公司具體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(目標(biāo))一般由子公司獨(dú)立設(shè)計(jì),母公司通常以外部股東身份,以規(guī)定、考核財(cái)務(wù)指標(biāo)為基本手段,通過(guò)董事會(huì)對(duì)子公司決策等施加影響。相比之下,戰(zhàn)略型企業(yè)

6、以統(tǒng)一、整體戰(zhàn)略為坐標(biāo),并通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解,對(duì)下屬子公司實(shí)施控制。子公司可以有自己相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略,但必須以服從和支撐母公司整體戰(zhàn)略為前提,母公司對(duì)子公司的控制既體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策層次,也體現(xiàn)在具體實(shí)施和控制層面,從某種意義上說(shuō),子公司管理層的自主權(quán)更有可能被削弱。其次,在組織結(jié)構(gòu)方面,資本控制型組織常常采用“M”結(jié)構(gòu),而典型的戰(zhàn)略型組織更可能利用“網(wǎng)”狀結(jié)構(gòu)(見(jiàn)圖一和圖二)。試比較兩種組織結(jié)構(gòu):(1)“M”型結(jié)構(gòu):母公司對(duì)子公司投入資本,收回利潤(rùn),因此母公司成為投資中心和利潤(rùn)中心,子公司也是相對(duì)獨(dú)立的決策、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)中心;子公司獨(dú)立制定、實(shí)施其戰(zhàn)略,并擁有完整的管理運(yùn)行系

7、統(tǒng),配備研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職能部門,母公司不設(shè)對(duì)應(yīng)的職能部門,不對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施層面進(jìn)行直接控制,僅在決策層面實(shí)行“宏觀控制”。(2)“網(wǎng)”狀結(jié)構(gòu):母公司和子公司通常設(shè)置對(duì)應(yīng)的職能部門,實(shí)行對(duì)口管理,母公司的控制可以滲透至運(yùn)作層面,并利用對(duì)具有戰(zhàn)略意義的職能部門的直接控制,確保戰(zhàn)略資源的統(tǒng)一配置和整體戰(zhàn)略的有效實(shí)施。從而母公司成為戰(zhàn)略決策和控制中心,子公司成為戰(zhàn)略的實(shí)施中心。再次,在人員配備方面,由于資本型的企業(yè)不參與子公司日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng),中、低層管理人員的配備和企業(yè)的人力資源管理由子公司負(fù)責(zé),員工對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)和管理層負(fù)責(zé),子公司具有較為充分的人