淺談企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系.docx

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1、淺談企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系摘要：企業(yè)的績效考核，特別是國內的績效考核，雖然在這些年內日漸成熟，但就適應新形勢和新挑戰(zhàn)方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環(huán)境下，企業(yè)的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，探討兩個方面：一是績效考核必須是戰(zhàn)略導向及如何做到戰(zhàn)略導向；二是績效考核如何作為企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控機制，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，為戰(zhàn)略調整提供依據，甚至促進變革?！　￡P鍵詞：績效管理；企業(yè)戰(zhàn)略；平衡計分卡　　在飛速變化的市場環(huán)境和激勵的競爭環(huán)境下，所有的變化和競爭對企業(yè)的管理層提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略決策，但是正確的戰(zhàn)略決策同時還需要真正內化到企業(yè)的管理過程中?？冃Ч芾碜鳛槠?/p>

2、業(yè)管理層細化和落實戰(zhàn)略的一種手段，同時也是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控機制，必須要做到戰(zhàn)略導向，才能使績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略落地保駕護航，才能使企業(yè)在激勵的競爭中脫穎而出。信息技術、人才、企業(yè)口碑等無形資產對于創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢至關重要，也對在頻繁變化中的企業(yè)管理提出了更高的要求。企業(yè)的績效考核，特別是國內的績效考核，雖然在這些年內日漸成熟，但就適應新形勢和新挑戰(zhàn)方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環(huán)境下，企業(yè)的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，探討兩個方面：一是績效考核必須是戰(zhàn)略導向以及如何做到戰(zhàn)略導向；二是績效考核如何作為企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控機制，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，為戰(zhàn)略調整提供依據，甚至引發(fā)變革。　　首先，績效

3、考核要保證戰(zhàn)略導向，就必須在考核指標的設定上體現(xiàn)出戰(zhàn)略導向。但是，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的績效考核在實際操作中存在很多誤區(qū)。第一，并非所有的績效指標都是關鍵性的績效指標。真正的KPI指標必須是對于企業(yè)的健康發(fā)展起到至關重要的作用，能夠為企業(yè)在市場競爭中創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的指標，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的量化體現(xiàn)。第二，企業(yè)的KPI設定不應該只來自于財務結果。財務數(shù)據在時間上具有一定的滯后性，容易誘使企業(yè)追逐短期利益，而忽視企業(yè)長期的發(fā)展，既不能反映戰(zhàn)略的實時執(zhí)行情況，也不能作為戰(zhàn)略調整的唯一依據，不足以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導向。第三，企業(yè)的KPI設定不能只針對單一職能部門或者單一組織。企業(yè)戰(zhàn)略也是基于企業(yè)作為一

4、個整體的基礎上制定的，側重單一部門就人為地割裂了各個部門之間的聯(lián)系，打破了企業(yè)戰(zhàn)略的整體格局，不可能成為戰(zhàn)略導向性的KPI。第四，企業(yè)的KPI設定不能只側重于企業(yè)內部相關利益團體，同時也要考慮外部相關利益團體，如客戶、市場和社會等。因為企業(yè)戰(zhàn)略制定都是綜合企業(yè)內外部相關利益團體的決策結果，忽略了外部利益團體的KPI設定必定不能體現(xiàn)戰(zhàn)略導向性。　　其次，成功的戰(zhàn)略導向的績效指標，必須要體現(xiàn)出企業(yè)在市場競爭中的地位，不只是單純幾個指標，而是根據企業(yè)的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標準、部門目標，并且根據其重要性進行加權的指標體系。該指標體系能夠準確地客觀地反映企業(yè)經營的情況，以及戰(zhàn)略執(zhí)

5、行的情況。該指標體系將高層的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標轉化為各個可執(zhí)行、可量化、可控的運作目標，并規(guī)定如果測量指標、如何進行控制。通過經理與員工的雙向溝通所設定的KPI，被認為是員工與經理之間的一個契約，彼此接受并且承認員工當年的工作任務、職責及所要完成的目標。因為戰(zhàn)略導向的績效考核指標的設定，是企業(yè)高層結構化地將企業(yè)戰(zhàn)略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，同時讓員工更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，更好地將自身工作的貢獻與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，提高員工的積極性，提高企業(yè)效率。第二，成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，就必需根據企業(yè)戰(zhàn)略，將具體目標的完成時間和責任和權力明確分配給相關部門和責任人。因為企

6、業(yè)的戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標就是要執(zhí)行戰(zhàn)略的措施的具體化。而績效考核指標就是將戰(zhàn)略目標轉化為具體業(yè)務目標，由各個部門經理來承擔的部門目標。部門目標又必須經過細化，體現(xiàn)到部門日常的關鍵業(yè)務活動中，并落實到每一個員工的考核指標上。同時，這些考核指標即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能真正深化到每一個員工當中?！　≡诒姸郖PI績效考核方法中，平衡計分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發(fā)以來，無疑是被廣泛認同和推崇的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法之一，已在全球眾多組織內得到成功應用。平衡計分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為可操作可衡量的行動，從多個角度（財務角度、客戶角度

7、、內部流程角度和員工的學習與成長角度）強調企業(yè)既要看結果，更要注重過程，設置均勻的衡量指標體系。同時，平衡計分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略的各個連接和價值鏈體現(xiàn)出來，避免針對各個部門單獨制定KPI所造成的“孤島”現(xiàn)象，更加明確了企業(yè)最關鍵的戰(zhàn)略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協(xié)同作用。首先企業(yè)必須要確定清晰的戰(zhàn)略，并且制定戰(zhàn)略圖來說明企業(yè)戰(zhàn)略，并將其有效地與企業(yè)內部各個層次的員工和管理層溝通。然后，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為可操作的行