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1、加強(qiáng)團(tuán)隊意識,注重平面溝通 去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。其實在用人大師的眼里
2、，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用?！ ∵@是一個關(guān)于團(tuán)隊建設(shè)方面的小故事，在開會之前拿出來給大家提提神，一是舒緩一下緊張的會議氣氛，二是引入今天要講的主題?！ F(tuán)隊建設(shè)是一個古老又新穎的話題，說它古老是因為自打有人類存在便有了團(tuán)隊這個概念，也就是說從原始部落開始，團(tuán)隊建設(shè)便一直是人們倍加關(guān)注的一件大事；說它新穎，是因為團(tuán)隊建設(shè)始終是擺在國家、擺在民族、擺在每一個組織和企業(yè)面前的重大課題，面對日新月異的經(jīng)濟(jì)形勢，面對國際交融的日趨頻繁、便捷和深入，突然有一天我們發(fā)現(xiàn)，我們跟不上了，于是我們開始反思，這樣一個古老而又新穎的話題?！ ≌f到這
3、里，一個畫面清晰的呈現(xiàn)在我的眼前，那是2007年11月的一天，那天公司正好在宴請一家戰(zhàn)略投資者，在座的各位大部分都在場，酒過三巡，菜過五味，其中一個名字很帥的小伙子叫李帥，北大畢業(yè)的，他向董事長請教，環(huán)勝公司在競爭如此激烈的市場環(huán)境下之所以能夠取得今天如此的成就，它的核心競爭優(yōu)勢到底在哪里？董事長略微沉思了一下說，關(guān)鍵在于我們這個團(tuán)隊，環(huán)勝有一個良好的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊在數(shù)十年的共同奮斗歷程中形成了高度的默契、很強(qiáng)的向心力和凝聚力。當(dāng)然還有其他，我在這里不再一一描述。但給我留下很深印象的就是剛才講的這句話：環(huán)勝有一個良好的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊在數(shù)十年的共同奮斗歷程中形成了高度的默契
4、、很強(qiáng)的向心力和凝聚力。我為這句話感動了良久，也堅定了我加盟環(huán)勝的信心，也促使我踏上環(huán)勝二次創(chuàng)業(yè)的征程。當(dāng)我進(jìn)入公司，在了解環(huán)勝、學(xué)習(xí)環(huán)勝、融入環(huán)勝的過程中，我進(jìn)一步體驗和感受了這種良好的傳統(tǒng)，所以，當(dāng)我們每取得一些成績和進(jìn)步的時候，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)成績，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，我都覺得應(yīng)該感恩于公司這種優(yōu)秀的文化和良好的團(tuán)隊精神。我們現(xiàn)在要做的，我們現(xiàn)在應(yīng)該做的，就是將這種團(tuán)隊精神傳承下去，并將它發(fā)揚(yáng)光大，讓它的范圍更廣，影響更深?！ 榱藗鞒泄緝?yōu)良的傳統(tǒng)，我們今天就“加強(qiáng)團(tuán)隊意識”和“培養(yǎng)團(tuán)隊精神”兩個方面展開來講一下?！ ≈袊芯渌渍Z：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，
5、三個和尚沒水吃”。但是英國人是這樣講的：“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”。在舊的觀念中，以職務(wù)為中心，以職務(wù)功能劃分部門，各部門之間相互獨(dú)立，缺乏橫向聯(lián)系，現(xiàn)在新的觀念是如何將部門與部門之間的斷層銜接起來。很多公司經(jīng)常文山會海，天天發(fā)文件，天天開會協(xié)調(diào)，如果互相合作的好，斷層銜接的好，就不需要這樣頻繁的開會。這是缺乏團(tuán)隊意識的表現(xiàn)。那么，怎樣才算擁有一個團(tuán)隊？群體，英文中叫做group；團(tuán)隊，英文中叫做team，群體與團(tuán)隊不同。 群體缺乏凝聚力，并不具備高度的戰(zhàn)斗力，而團(tuán)隊則是有核心，有凝聚力和戰(zhàn)斗力的組織。作為一名管理者，衡量一下自己的員工隊伍算不算是一
6、個優(yōu)秀的團(tuán)隊，就要看他們能不能滿足下面三個條件： 第一，自主性。如果一個領(lǐng)導(dǎo)不在公司，也沒帶手機(jī)，但員工能自主做事，正常運(yùn)作，用不著逢事都向領(lǐng)導(dǎo)打手機(jī)請示，這就是一個具有自主性的團(tuán)隊。可以這樣說，員工找領(lǐng)導(dǎo)的次數(shù)越多，就表明員工的自主性越差。公司的管理者應(yīng)該多思考，公司的員工提出過什么方法，表達(dá)過什么想法，員工參與決策越多，公司的團(tuán)隊自主性就越強(qiáng)?！ 〉诙伎夹?。許多企業(yè)中都存在這樣一個普遍現(xiàn)象，即領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)意見，領(lǐng)導(dǎo)做出決策，領(lǐng)導(dǎo)開動腦筋，員工都依照領(lǐng)導(dǎo)的指揮做事。這就是一個沒有思考性的團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)長期做決策，容易忽略員工的思考性，養(yǎng)成員工的惰性?！ 〉谌?，合作性。員工
7、不但要愿意動腦筋，愿意自主的做事，而且要善于與周圍的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美國人的合作性就非常強(qiáng)。有本書中這樣形容過中國人，“單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲”，這樣說也許過于尖刻、有失偏頗，但這就是中國人曾經(jīng)留給別人的印象。這也是我們的弱點(diǎn)，所以，中國企業(yè)的管理者更應(yīng)該充分重視團(tuán)隊的合作性?！ ≌劦胶献餍?，我們就不得不談到公司各部門之間的溝通模式。余世維把溝通模式劃分為兩種，一種是停頓型，另外一種是變動型。停頓型溝通模式中的各個部門缺乏橫向溝通、缺乏水平溝通，這種模式更強(qiáng)調(diào)向上溝通，就是向上一級反饋，有時
