顧客導(dǎo)向的全面績(jī)效管理

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1、以“關(guān)鍵時(shí)刻”為導(dǎo)向的全面績(jī)效管理一、被誤讀的《關(guān)鍵時(shí)刻》1、“關(guān)鍵時(shí)刻”的由來(lái)“假設(shè)一架飛機(jī)正由紐約飛往洛杉磯，客艙里的一塊鑲板松動(dòng)了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子，他把這件事情告訴給空中小姐?？罩行〗闶诌厸](méi)有工具，無(wú)法馬上修理，于是她把這件事情記錄下來(lái)，等到達(dá)目的地時(shí)再向聯(lián)絡(luò)辦公室的人報(bào)告?？墒锹?lián)絡(luò)辦公室里除了一部電話和一套對(duì)講系統(tǒng)以外，也沒(méi)有工具。（這時(shí)，空中小姐已經(jīng)把問(wèn)題反映上去了，在她看來(lái)，自己的工作已經(jīng)算是完成了。）當(dāng)天下午，報(bào)告被送至“相關(guān)”部門(mén)。半小時(shí)之后，該部門(mén)又將報(bào)告放在技

2、術(shù)部一名辦事員的桌上。這名技術(shù)員不確定自己能否修復(fù)，但他并不擔(dān)心，因?yàn)轱w機(jī)此刻正翱翔在31000英尺的高空中。于是，他在一本皺巴巴的記錄單上潦草地記上一筆：在可能的情況下進(jìn)行修復(fù)?？梢钥隙ǖ氖?，他一定會(huì)修好那個(gè)突起，不過(guò)是在刮破另外10名乘客的襪子之后?！币陨鲜恰蛾P(guān)鍵時(shí)刻》一書(shū)開(kāi)篇所描述的場(chǎng)景，此書(shū)作者——詹.卡爾森，北歐航空前CEO——在北歐航空在接連兩年虧損3000萬(wàn)美元、全球民航業(yè)總虧損金額20億美元的情況下，在一年內(nèi)使北歐航空收入逆勢(shì)增長(zhǎng)8000萬(wàn)美元，扭虧為盈。卡爾森的“秘密武器”，正是他

3、的“關(guān)鍵時(shí)刻”理念——以顧客為導(dǎo)向的組織責(zé)權(quán)界定。為挽救上述“關(guān)鍵時(shí)刻”，卡爾森賦予一線員工“提供服務(wù)的權(quán)力，因?yàn)樗麄儤?lè)于服務(wù)”，他讓一線員工穿戴一新，使他們享有現(xiàn)場(chǎng)自主權(quán)，鼓勵(lì)他們不要拒絕顧客的請(qǐng)求；同時(shí)，卡爾森消除了平行溝通的障礙，他所雇用的中層經(jīng)理并不是官氣十足的行政上司，而是協(xié)助一線員工服務(wù)市場(chǎng)與顧客的領(lǐng)導(dǎo)者，其職責(zé)就是“確保指令得以執(zhí)行”。1987年，卡爾森出版了《關(guān)鍵時(shí)刻》一書(shū)，迅速得到了企業(yè)管理界的熱切關(guān)注和好評(píng)，管理學(xué)家湯姆.彼得斯在為此書(shū)所做的序言中寫(xiě)道：只有以顧客為導(dǎo)向的公司才能

4、適應(yīng)多變的市場(chǎng)，原來(lái)自上而下的、分散的官僚領(lǐng)導(dǎo)方式如今已經(jīng)難以生存。1993年，IBM已連續(xù)虧損160億美元，郭士納臨危出任總裁，帶領(lǐng)IBM開(kāi)展服務(wù)導(dǎo)向型變革。為提升員工服務(wù)意識(shí)，IBM斥資800萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)《關(guān)鍵時(shí)刻》培訓(xùn)課程，并將此課程規(guī)定為所有員工必須參加的培訓(xùn)?，F(xiàn)在，在全世界范圍內(nèi)，只要是重視客戶服務(wù)及客戶關(guān)系管理的企業(yè)，《關(guān)鍵時(shí)刻》已成為保留培訓(xùn)課程之一，如：《關(guān)鍵時(shí)刻》是麥當(dāng)勞新員工上崗培訓(xùn)的必修課程，聯(lián)想集團(tuán)耗資千萬(wàn)組織了8000人輪訓(xùn)，管理者們希望通過(guò)《關(guān)鍵時(shí)刻》培訓(xùn)，重塑員工在客戶關(guān)

5、系管理方面的心智模式和行為模式。2、“關(guān)鍵時(shí)刻”管理誤區(qū)然而，在管理者們對(duì)《關(guān)鍵時(shí)刻》寄予厚望的同時(shí)，也不同程度地陷入了“關(guān)鍵時(shí)刻”管理誤區(qū)。例如，在《關(guān)鍵時(shí)刻》培訓(xùn)中，被引用最多的一句話是：“過(guò)去一年中，北歐航空總共運(yùn)載1000萬(wàn)名乘客，平均每個(gè)乘客接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說(shuō)，這1000萬(wàn)名乘客每人每年都對(duì)北歐航空產(chǎn)生5次印象，每次15秒鐘，全年共計(jì)5000萬(wàn)次。這5000萬(wàn)次關(guān)鍵時(shí)刻便決定了公司未來(lái)的成敗?！痹诳柹磥?lái)，只有對(duì)服務(wù)滿意的顧客，才是企業(yè)唯一有價(jià)值的資產(chǎn)。北歐航空必須利用

6、這5000萬(wàn)次15秒的關(guān)鍵時(shí)刻來(lái)向顧客證明，選擇北歐航空才是最明智的選擇。如果不能在寶貴的15秒內(nèi)提供讓顧客滿意的服務(wù)，企業(yè)將會(huì)因此失去一名忠誠(chéng)的顧客。有些管理者由此粗淺地認(rèn)為：既然服務(wù)是由一線員工提供的，提高一線員工的服務(wù)技巧就能提高顧客的滿意度，甚至提出基于“關(guān)鍵時(shí)刻”的“ABC”服務(wù)法則：一線員工的A（Appearance，形象）、B20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccountonaregularbasis)

7、,certificatebondsandsavingsbonds(electronic);3.notdrawnonabanksavingscertificate,certificatebondsapplyformortgageloans,acceptingonlythelender（Behavior，行為）和C（Communication，溝通）構(gòu)成了企業(yè)給顧客的第一印象，是影響顧客忠誠(chéng)度及滿意度的重要因素。這些管理者認(rèn)為：只要一線員工的形象宜人、行為得體、溝通到位，顧客的滿意度就會(huì)提升。這種“解讀

8、”顯然舍本逐末。如果將服務(wù)視為一個(gè)“產(chǎn)品”，一線員工就是產(chǎn)品的“外觀”，如果產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，外觀再美也無(wú)法彌補(bǔ)；如果將服務(wù)比作一場(chǎng)接力賽，一線員工就是“最后一棒”，如果前面幾位隊(duì)友拖后腿，最后一棒跑得再快也不可能取勝。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：如果一家餐廳的衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)、食材不新鮮、口味不過(guò)關(guān)，那么服務(wù)再好也不可能使顧客滿意。在“關(guān)鍵時(shí)刻”贏得顧客滿意，應(yīng)是企業(yè)每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位的終極目標(biāo)，這不僅需要服務(wù)技巧的“軟技能”，更需要質(zhì)量管理的“硬功夫”；不僅需要一線員工的投入，