淺談建設(shè)單位工程成本管理

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1、淺談建設(shè)單位工程成本管理　　引言　　現(xiàn)階段，隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈，房地產(chǎn)公司要想在行業(yè)中處于不敗之地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展，除了要具備雄厚的資金、優(yōu)秀的產(chǎn)品、先進(jìn)的人才以及一流的經(jīng)營管理手段以外，優(yōu)秀的成本管理更是企業(yè)經(jīng)久不衰的秘訣所在。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)能夠?qū)ζ漤?xiàng)目成本進(jìn)行有效地控制時(shí)，在其他條件相同的情況下，該企業(yè)較其他競爭對(duì)手就有了更加顯著的競爭優(yōu)勢。關(guān)于工程成本管理，它從本質(zhì)上來說，是一種對(duì)企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理、監(jiān)督、控制的一種成本管理辦法，它具體涵蓋了房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目的立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、

2、施工以及最終的結(jié)算的全過程，而在每一項(xiàng)流程下企業(yè)為建設(shè)項(xiàng)目的最終完成所投資的材料、設(shè)備、人工以及其他間接費(fèi)用則構(gòu)成了成本的內(nèi)涵。雖然優(yōu)秀的工程成本管理已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)用以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種共識(shí)，但是很多企業(yè)在工程成本管理中仍然存在許多問題，本文在下文中將會(huì)進(jìn)行具體的闡述，同時(shí)針對(duì)這些問題，本文也給出了相應(yīng)的建議和措施。　　一、房地產(chǎn)企業(yè)工程成本控制中存在的問題　　1.預(yù)算超概算、結(jié)算超出預(yù)算，投資失控　　在項(xiàng)目實(shí)施前期，建設(shè)單位要在初步設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行概算，在具體施工前又要根據(jù)施工圖紙按照工程總量

3、對(duì)項(xiàng)目成本編制預(yù)算，在項(xiàng)目完成時(shí)，施工單位要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行總體結(jié)算。一般來說，概算會(huì)大于預(yù)算，預(yù)算會(huì)大于結(jié)算，但是許多建設(shè)單位實(shí)際卻出現(xiàn)了預(yù)算超概算、結(jié)算超過預(yù)算的情況，出現(xiàn)這些情況的原因，主要是由于建設(shè)單位在設(shè)計(jì)項(xiàng)目時(shí)，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目缺乏宏觀把握，沒有對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行可行的考察與分析，而是匆忙盲目地立項(xiàng)，導(dǎo)致概算過于粗糙，投資失控；與此同時(shí)，在施工的過程中，由于建設(shè)項(xiàng)目工期較長，費(fèi)用構(gòu)成較復(fù)雜、設(shè)計(jì)變更等特殊情況較多，而建設(shè)單位在沒有對(duì)工程項(xiàng)目成本及時(shí)進(jìn)行跟進(jìn)與控制的情況下，成本控制不嚴(yán)，最終導(dǎo)

4、致結(jié)算超過了預(yù)算?！　?.成本管理方法、制度和聯(lián)盟體系不夠完善　　對(duì)于工程成本控制，這一觀念在房地產(chǎn)行業(yè)中似乎已經(jīng)廣泛地確立了起來，但是　　在實(shí)際企業(yè)活動(dòng)中，許多開發(fā)企業(yè)并沒有一套完整的成本管理方法和制度。有些企業(yè)成本管理方法落后，成本管理就是財(cái)務(wù)部門的決算報(bào)告，這樣就缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，不能及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因。許多房地產(chǎn)企業(yè)沒有完善的成本管理制度體系，成本管理處于粗放狀態(tài)，有些企業(yè)雖然也建立了一套比較完整的成本管理知道，但在實(shí)際執(zhí)行中形同虛設(shè)，各崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)

5、，干好干壞一個(gè)樣?！　?.建設(shè)項(xiàng)目沒有嚴(yán)格按照合同　　在具體的施工過程中，建設(shè)單位只是設(shè)計(jì)項(xiàng)目的具體的方案，而具體建設(shè)則要通　　過招標(biāo)發(fā)包給承包商負(fù)責(zé)。這樣，在建設(shè)的過程中，施工方出于自身各方面利益的考慮，有故意提高建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，或者增加一些在合同中沒有規(guī)定的附屬工程，因?yàn)檫@樣能夠增加施工方最終結(jié)算時(shí)工程項(xiàng)目的造價(jià)。在建設(shè)單位缺乏對(duì)施工方建設(shè)過程監(jiān)督的情況下，那些超過合同規(guī)定由施工方自主增加的工程在最終階段時(shí)便會(huì)因?yàn)闊o法撤銷而導(dǎo)致建設(shè)單位最終的結(jié)算金額超過了原來的預(yù)算?！　?.工程項(xiàng)目相關(guān)人員責(zé)任心不強(qiáng)

6、?！　」こ添?xiàng)目的相關(guān)人員涉及到項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人、相關(guān)工程師以及財(cái)務(wù)人員等，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由于工程項(xiàng)目相關(guān)人員的績效并評(píng)價(jià)沒有與工程項(xiàng)目成本控制的成果相聯(lián)系，所以客觀上容易導(dǎo)致相關(guān)人員會(huì)缺乏成本控制的概念，責(zé)任心不強(qiáng)，對(duì)項(xiàng)目資金的使用也沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，工程成本管理更是無稽之談。　　二、建設(shè)單位成本控制具體措施　　1.實(shí)行目標(biāo)成本管理，并作為對(duì)相關(guān)責(zé)任人的考核依據(jù)?！　?qiáng)化建設(shè)單位的成本控制，首先要建立合理的目標(biāo)成本，其次要增強(qiáng)相關(guān)人員成本管理的意識(shí)，而進(jìn)行目標(biāo)成本管理，將成本控制責(zé)任與員工的績效評(píng)

7、價(jià)相聯(lián)系，則是增強(qiáng)相關(guān)人員成本控制責(zé)任心的有效方式。通過明確各責(zé)任主體在成本控制上的責(zé)任范圍，讓相關(guān)人員明確其在項(xiàng)目成本管理中的職責(zé)所在，并將其責(zé)任范圍內(nèi)成本控制任務(wù)完成的好壞與其績效評(píng)價(jià)相聯(lián)系，對(duì)于優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于成本控制任務(wù)未達(dá)標(biāo)的員工給予懲罰，這樣便能夠達(dá)到提高員工成本控制意識(shí)和責(zé)任心的目的?！　?.做好項(xiàng)目立項(xiàng)、策劃階段成本管理　　項(xiàng)目立項(xiàng)階段是建設(shè)單位工程成本控制的起點(diǎn)，在選擇具體進(jìn)行哪個(gè)建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行具體的可行性分析。除了要考慮各個(gè)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益外，更要考慮項(xiàng)目的成本估算，

8、同時(shí)要關(guān)注各個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品定位，即適用什么樣的人群；各建設(shè)項(xiàng)目的周邊環(huán)境、競爭激烈度等情況，在此基礎(chǔ)之上形成對(duì)項(xiàng)目優(yōu)劣勢的認(rèn)知。同時(shí)通過對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，明確各投資項(xiàng)目給建設(shè)單位將會(huì)帶來的收益與風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)之上選擇經(jīng)濟(jì)性價(jià)比最好的項(xiàng)目，從而可以避免盲目投資或者投資方向失誤給建設(shè)單位帶來的嚴(yán)重后果?！　?.做好設(shè)計(jì)階段對(duì)工程成本的控制　　設(shè)計(jì)階段是建設(shè)單位工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，在這一階段主要是確