如何完善薪酬制度

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1、如何完善薪酬制度　　篇一：關(guān)于完善薪酬管理制度建設(shè)　　關(guān)于完善薪酬管理制度建設(shè)　　科學(xué)規(guī)范工資分配的意見　?。ú莅福　檫M(jìn)一步發(fā)揮工資分配的導(dǎo)向作用，梳理和規(guī)范各類人員薪酬分配關(guān)系，構(gòu)建薪酬分配與個人勞動成果和單位經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，科學(xué)合理、高效有序的薪酬管理體系，充分調(diào)動各單位以及廣大員工的積極性，大力實(shí)施集團(tuán)公司“兩調(diào)整、兩提高”和“兩創(chuàng)新、兩帶動”戰(zhàn)略舉措，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定本意見：　　一、進(jìn)一步完善薪酬管理制度體系，科學(xué)規(guī)范工資分配的主要內(nèi)容　　目前，集團(tuán)公司已初步建立了基于單位工資總額與經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)按不同比例切塊掛鉤及預(yù)算管理模式的工資總額管理制

2、度，基于單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員年薪與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制度，基于機(jī)關(guān)管理、技術(shù)人員職務(wù)序列的寬帶薪酬制度，基于崗位能效評價的研發(fā)人員薪酬制度等集團(tuán)公司各類人員薪酬管理制度體系，對調(diào)動各單位和員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性起到了極大的促進(jìn)作用?！　∫陨闲匠旯芾眢w系的建立解決了集團(tuán)公司重組初期，因各單位發(fā)展歷史不平衡、管理層次和經(jīng)濟(jì)效益差異大等原因帶來的薪酬問題，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。但隨著“4+3”產(chǎn)業(yè)板　　塊的確立和“兩調(diào)整、兩提高”、“兩創(chuàng)新、兩帶動”戰(zhàn)略舉措的實(shí)施，集團(tuán)公司在薪酬分配結(jié)構(gòu)的合理性、薪酬管理的規(guī)范性和薪酬制度的導(dǎo)向作用等方面仍舊存在許多問題。在此基礎(chǔ)上為適應(yīng)集

3、團(tuán)公司快速發(fā)展，解決同一板塊不同地區(qū)、公司之間工資分配盲目攀比現(xiàn)象，以及理解不一致、執(zhí)行偏差、覆蓋面窄等問題，在集團(tuán)公司層面建立和完善適應(yīng)不同類型崗位人員特點(diǎn)、相對規(guī)范統(tǒng)一的薪酬制度變得非常緊迫和必要。為此，要進(jìn)一步完善薪酬管理制度體系，科學(xué)規(guī)范工資分配，建立核算到產(chǎn)業(yè)板塊(事業(yè)部)，計劃目標(biāo)與效率、發(fā)展速度考核并重的工效掛鉤預(yù)算辦法；建立以企業(yè)、崗位價值評價為基礎(chǔ)，以業(yè)績、效益為導(dǎo)向的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人年薪管理制度、機(jī)關(guān)寬帶薪酬制度和生產(chǎn)單位崗位績效工資制度，盡快形成集團(tuán)公司規(guī)范有序、靈敏高效和富有活力的薪酬分配體系和機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)公司又好又快發(fā)展?！　《?、創(chuàng)新

4、工資總額宏觀調(diào)控機(jī)制，強(qiáng)化工資預(yù)算管理進(jìn)一步加強(qiáng)工資總額管理，按照集團(tuán)公司“4+3”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在實(shí)施工資總額工效掛鉤管理基礎(chǔ)上，強(qiáng)化工資預(yù)算管理，創(chuàng)新工效掛鉤預(yù)算管理方式，助推集團(tuán)快速發(fā)展?！　?一)創(chuàng)新工資總額管控方式　　根據(jù)集團(tuán)公司各產(chǎn)業(yè)板塊利潤、營業(yè)收入、產(chǎn)量、質(zhì)量安全等相關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，分別確定相應(yīng)的工資掛鉤比例，核算到各事業(yè)部和相關(guān)板塊公司，對煤炭、化工、有色金屬　　和裝備制造、金融等集團(tuán)戰(zhàn)略支撐產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管控，工資總額實(shí)行月度預(yù)算、月度審核，加強(qiáng)經(jīng)營過程和結(jié)果的跟蹤管理；對礦業(yè)建筑、物流貿(mào)易和實(shí)業(yè)等集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管控，工資總額實(shí)行季

5、度預(yù)算、季度審核，重點(diǎn)對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和管理。建立健全“預(yù)算+監(jiān)控+統(tǒng)算”的管理體制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力，對于預(yù)算超支單位進(jìn)行問責(zé)和追究?！　?二)創(chuàng)新工效掛鉤方式，完善掛鉤指標(biāo)體系　　根據(jù)集團(tuán)公司年度各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，確定工效掛鉤指標(biāo)，把安全、營業(yè)收入、利潤總額和總資產(chǎn)收益率等作為共性指標(biāo)，按照發(fā)展水平確定相應(yīng)的工效掛鉤比例和效益工資提取比例。個性指標(biāo)要結(jié)合各單位行業(yè)特點(diǎn)和相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展影響程度，確定相應(yīng)的切塊比例。對于產(chǎn)量、營業(yè)收入和利潤總額等量值指標(biāo)主要與計劃目標(biāo)完成水平掛鉤，適度拉開單位之間初次分配差距，體現(xiàn)大發(fā)展、大增長，不發(fā)展、不增長，以發(fā)展

6、保增長，以增長保提高。同時把安全作為否決掛鉤指標(biāo)，不斷提升和強(qiáng)化安全管理，確保集團(tuán)公司安全發(fā)展?！　∵M(jìn)一步加大人均效益指標(biāo)的掛鉤考核力度，對人均產(chǎn)值(產(chǎn)量)、人均利潤等效率指標(biāo)主要考核發(fā)展提升水平(本期累計實(shí)現(xiàn)水平和上年實(shí)現(xiàn)水平提升率)，實(shí)行經(jīng)濟(jì)效益總量指標(biāo)與人均效益指標(biāo)雙考核，著力引導(dǎo)各單位轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展　　方式，減人提效，實(shí)現(xiàn)發(fā)展向主要依靠科技進(jìn)步、勞動者素質(zhì)提高、創(chuàng)新管理轉(zhuǎn)變。推動“兩調(diào)整、兩提高”、“兩創(chuàng)新、兩帶動”戰(zhàn)略舉措進(jìn)一步深化?！　∪?、規(guī)范年薪制度，構(gòu)建以企業(yè)價值評價為基礎(chǔ)、以業(yè)績和效益為導(dǎo)向的基薪坐標(biāo)體系　　加快規(guī)范年薪制度建設(shè)，進(jìn)一步完善

7、以“基薪+效薪”為基礎(chǔ)的年薪管理模式?！　』桨凑掌髽I(yè)價值評價排序確定，企業(yè)價值評價主要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、職工人數(shù)、年?duì)I業(yè)收入、年創(chuàng)利潤水平、安全環(huán)境條件和企業(yè)覆蓋區(qū)域大小及所在地域(艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)、省外環(huán)境艱苦地區(qū)）等企業(yè)指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，將上述指標(biāo)賦予相應(yīng)系數(shù)權(quán)重，適度考慮企業(yè)所處地區(qū)艱苦程度進(jìn)行系數(shù)修正后進(jìn)行企業(yè)價值評價。按照企業(yè)評價值，確定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員基薪標(biāo)準(zhǔn)，同一價值區(qū)間的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員基薪標(biāo)準(zhǔn)一致，實(shí)行同價值同標(biāo)準(zhǔn)?！　⌒桨凑諅€人業(yè)績和效益不同拉開分配差距，體現(xiàn)分配活力，引導(dǎo)分配向高業(yè)績、高效益傾斜。根據(jù)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)業(yè)績效益完成情況，按照基

8、薪1-3倍浮動確定效薪基數(shù)，根據(jù)個人績效成績拉開團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配差距（