領(lǐng)導(dǎo)就必須直面血淋淋的現(xiàn)實(shí)

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1、領(lǐng)導(dǎo)就必須直面血淋淋的現(xiàn)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)就是那個(gè)必須直面血淋淋現(xiàn)實(shí)的人。霎那間，艷陽(yáng)天變成了暴雨傾盆，是該埋怨天氣突變，還是該后悔沒有帶傘？對(duì)于麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)者而言，這種體會(huì)感同身受，而最痛苦之處，在于他們對(duì)于危機(jī)的到來幾乎毫無準(zhǔn)備。作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的40后老牌跨國(guó)企業(yè)，麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)遍布全球120個(gè)國(guó)家，是享譽(yù)世界的快餐第一品牌。在管理學(xué)教科書中，麥當(dāng)勞更是清潔、高效和精于客戶溝通的優(yōu)質(zhì)企業(yè)代表，誰也未曾料到，它會(huì)被自己的多年合作的金牌供應(yīng)商逼到死角。把問題擺上臺(tái)面就是領(lǐng)導(dǎo)力過期食品再加工的福喜事件，一度讓曾經(jīng)人滿為患的麥當(dāng)勞人氣大跌，雖然緊急查處問題產(chǎn)品，連

2、連進(jìn)行公開致歉，但質(zhì)疑聲卻在事件發(fā)生后一直沒有停息。最令外界詬病的是，福喜供應(yīng)的產(chǎn)品幾乎涵蓋了麥當(dāng)勞的所有快餐。福喜官網(wǎng)顯示，之前福喜是麥當(dāng)勞在中國(guó)長(zhǎng)江以北的唯一肉類供應(yīng)商，供應(yīng)中國(guó)北方地區(qū)超過400家麥當(dāng)勞門店，早在2001年，其對(duì)麥當(dāng)勞的供應(yīng)總量就已經(jīng)超過1萬噸。如此大的規(guī)模、如此長(zhǎng)的時(shí)間，號(hào)稱具有嚴(yán)格供應(yīng)商管理體系的麥當(dāng)勞卻沒有發(fā)現(xiàn)問題，即便麥當(dāng)勞已經(jīng)換了新供應(yīng)商，但其危機(jī)公關(guān)依然沒有驅(qū)趕走人們心中的陰影。多年來建立的信任感和認(rèn)同感如何恢復(fù)？對(duì)此，危機(jī)管理大師羅納德A海菲茲曾經(jīng)一針見血地點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)就是那個(gè)必須直面血淋淋現(xiàn)實(shí)的人。當(dāng)你耐著

3、性子開會(huì)，卻看到參會(huì)人員對(duì)實(shí)質(zhì)性問題避而不談，于是你決定成為那個(gè)把問題擺上臺(tái)面的人，遇到危機(jī)和困境，玩世不恭地指責(zé)他人或者避重就輕想要蒙混過關(guān)都是絕對(duì)不可取的。在其經(jīng)典著作《火線領(lǐng)導(dǎo)》中，他不止一次強(qiáng)調(diào)這種勇氣和態(tài)度，而非以往人們所理解的危機(jī)管理僅僅是用來息事寧人的臨時(shí)對(duì)策。學(xué)會(huì)適應(yīng)性變革海菲茲現(xiàn)任哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)始主任，以適應(yīng)性變革和調(diào)試性領(lǐng)導(dǎo)力等獨(dú)創(chuàng)理論以及特殊的教學(xué)方式而聞名。雖然著述很少（曾10年才寫就一本），本人也十分低調(diào)，但這些都不妨礙其成為全球領(lǐng)導(dǎo)力頂尖的權(quán)威之一，彼得圣吉曾稱海菲茲為：領(lǐng)導(dǎo)者的大師級(jí)教師。

4、而海菲茲對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力理論的重大貢獻(xiàn)，首先來自他多維度的思考方式。他在哈佛醫(yī)學(xué)院和世界知名的朱莉亞音樂學(xué)院，受過專業(yè)的醫(yī)學(xué)和音樂的訓(xùn)練，故此他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有著獨(dú)特的思考角度與顛覆性的教學(xué)方式。他沒有如前人那樣就管理而管理，仿佛精神科醫(yī)生一樣希望管理者還原當(dāng)時(shí)的情景和過程，把特定的管理行為置于一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中。所以他20年前就提出適應(yīng)性變革理論，指出變革會(huì)隨時(shí)發(fā)生，作為企業(yè)和組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須善用工具來積極改變。在這個(gè)基礎(chǔ)上，他也指出領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力并非天生成就，而可以不斷調(diào)試和學(xué)習(xí)。正因?yàn)榇耍诠鸫髮W(xué)肯尼迪政府學(xué)院開設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力課程獲得了空前的歡迎。海菲

5、茲獨(dú)創(chuàng)了實(shí)時(shí)案例（Case-in-Point）教學(xué)法使得在他的課堂里總是人滿為患，而很多企業(yè)家和政治家都成為其信徒，在這些信徒眼中，海菲茲就是杜拉克與佛洛伊德的結(jié)合體。哈佛商學(xué)院出版社特意在2005年出版了專著《領(lǐng)導(dǎo)力是可以教的》，介紹他的領(lǐng)導(dǎo)力教學(xué)模式。一般而言實(shí)時(shí)案例教學(xué)法是，來自不同國(guó)家不同組織的管理者會(huì)被分為多個(gè)小組，每周各小組會(huì)舉行案例咨詢會(huì)議，每次會(huì)上都會(huì)有一位小組成員陳述自己親歷的領(lǐng)導(dǎo)力失敗案例，然后其他同學(xué)會(huì)假裝這位同學(xué)不在場(chǎng)對(duì)此大加分析、討論和建議。海菲茲還要求學(xué)生們每周結(jié)合案例本身以及討論的過程深度分析小組成員的思想潛流，

6、并且進(jìn)行持續(xù)溝通，讓學(xué)員們得以進(jìn)行了一次透徹的自我反思并從而獲得領(lǐng)導(dǎo)力的提升。海菲茲認(rèn)為，如今越來越多的公司面臨著適應(yīng)性挑戰(zhàn)，社會(huì)、市場(chǎng)和科技的改變，迫使企業(yè)界必須厘清自身的價(jià)值，采用新策略，并且學(xué)習(xí)新的運(yùn)作方式。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，動(dòng)員組織上下開展適應(yīng)工程，是領(lǐng)袖最重要的工作。正是擁有這樣的理念和思維模式，才使得海菲茲對(duì)于危機(jī)管理獨(dú)有心得。他曾援引美國(guó)歌手約翰尼卡什的歌詞，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該走上火線，勇往直前，改變現(xiàn)狀，承擔(dān)責(zé)任，險(xiǎn)境求生?；氐禁湲?dāng)勞的案例，作為人們眼中的家庭餐廳，一直以來獲得過很多父母的信任，但仔細(xì)研讀麥當(dāng)勞三次針對(duì)福喜事件的致歉

7、信，不難發(fā)現(xiàn)，通篇都在表示要與問題供應(yīng)商撇清關(guān)系，而沒有具體思考自己的責(zé)任到底在哪里。而對(duì)于很多所謂的忠實(shí)顧客，麥當(dāng)勞試圖在此后的廣告中表示，大家的熱愛始終如一，不過是發(fā)生了一些小風(fēng)波而已。這種避重就輕的態(tài)度只能引發(fā)更多的疑慮，顧客是否還能如以往那樣高唱曾經(jīng)的麥當(dāng)勞主題曲我就喜歡！，是否還能再次產(chǎn)生信任和好感呢？神圣之心才能表現(xiàn)出最合適反應(yīng)此次的麥當(dāng)勞危機(jī)，很容易讓人聯(lián)想到近10年來中國(guó)國(guó)內(nèi)眾多食品安全危機(jī)。三聚氰胺事件，雙匯的瘦肉精事件，以及剛剛爆發(fā)的中國(guó)臺(tái)灣地溝油事件，雖然這些企業(yè)或整改或變革，但正如此次麥當(dāng)勞事件一般，很多消費(fèi)者會(huì)在心中

8、給它們畫上問號(hào)。而麥當(dāng)勞在福喜事件后的反應(yīng)，比如：終止與福喜的合作，重新遴選供應(yīng)商，全面查處問題商品，并且積極進(jìn)行新產(chǎn)品推廣雖有所成效，但是，這些措施在海菲茲眼中也