國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核方法內(nèi)涵演變

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1、國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核方法的內(nèi)涵演變一、對(duì)績(jī)效考核本質(zhì)的認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和平衡記分卡曾經(jīng)是績(jī)效管理與考核領(lǐng)域的三個(gè)最受推崇的方法和模式。但是為什么會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、平衡記分卡和目標(biāo)管理,這個(gè)問題一般很少有人會(huì)認(rèn)真的去考慮???jī)效管理與考核的本質(zhì)是什么,實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的結(jié)果性體現(xiàn)。也就是說一個(gè)企業(yè)到底是如何運(yùn)作的,在拋卻過程的前提下,對(duì)其結(jié)果進(jìn)行衡量和測(cè)度。目標(biāo)管理實(shí)際上是對(duì)絕對(duì)過程管理的挑戰(zhàn),其內(nèi)涵體現(xiàn)了放權(quán)和管理者精力的解放。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)全面內(nèi)容管理的挑戰(zhàn)其內(nèi)涵體現(xiàn)了80/20原則和對(duì)工作者精力和有價(jià)值勞動(dòng)的價(jià)值增值最大化。平衡記分卡是對(duì)絕對(duì)財(cái)

2、務(wù)管理的挑戰(zhàn)其內(nèi)涵在于關(guān)注過程而非僅僅是結(jié)果。而且這種管理挑戰(zhàn)的出現(xiàn)是應(yīng)對(duì)于環(huán)境價(jià)值系統(tǒng)的演變、組織的行為意識(shí)和氛圍的演變與變化的。一般的原理是人們?cè)谕瑯右环N行為模式下會(huì)變得麻木、厭倦乃至抵制,因而使工作效率變的低下,而管理方法的變化和績(jī)效管理與考核方法的變化能夠給人們帶來清晰的組織氛圍和新鮮感,進(jìn)而導(dǎo)致行為意識(shí)上的輕快愉悅、效率感,增加工作的成效。另一方面由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)工作重點(diǎn)的變化,整個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的價(jià)值結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化。比如對(duì)于信息的管理,由于計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展使得信息成為價(jià)值系統(tǒng)中一個(gè)至關(guān)重要的因素,所以人們?cè)诳?jī)效考核的體系中開始把信息納入進(jìn)來。社會(huì)

3、技術(shù)的變化使得社會(huì)價(jià)值結(jié)構(gòu)本身和價(jià)值創(chuàng)造與產(chǎn)生的模式都發(fā)生相應(yīng)的變化,價(jià)值創(chuàng)造的技術(shù)在不同的環(huán)節(jié)發(fā)生著不同的作用。手工作業(yè)和機(jī)器化作業(yè)使得產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)生的方式發(fā)生了變化,對(duì)人在整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)中的作用發(fā)生了相應(yīng)的變化,這樣對(duì)人的價(jià)值定位要求和績(jī)效要求也就發(fā)生相應(yīng)的變化。所以這種績(jī)效管理的演變實(shí)際上是企業(yè)管理者自身的經(jīng)營(yíng)需要和組織內(nèi)部群體意識(shí)和心理發(fā)生變化而共同產(chǎn)生的結(jié)果。所以我的結(jié)論就是:績(jī)效管理和考核的內(nèi)容本質(zhì)實(shí)際上是企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的結(jié)果化外在體現(xiàn),是促動(dòng)企業(yè)運(yùn)作機(jī)制高效和快速運(yùn)行的方法。沒有運(yùn)作機(jī)制,績(jī)效考核無從下手搞起;績(jī)效考核不能和企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制相匹配,績(jī)效考核不

4、僅不能對(duì)拉動(dòng)運(yùn)作機(jī)制的運(yùn)營(yíng),而是造成過多的矛盾和摩擦。搞不清企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制,也不要去談績(jī)效管理和考核。二、績(jī)效考核曾經(jīng)存在的問題所以企業(yè)在做績(jī)效管理與考核體系的時(shí)候必須要對(duì)公司的組織運(yùn)作機(jī)制能夠有一個(gè)清晰和明了的認(rèn)識(shí)。這個(gè)運(yùn)作機(jī)制包括了目標(biāo)形成體系、指揮關(guān)系、分工與協(xié)作的方式等。我前一段時(shí)間研究的結(jié)果是:對(duì)于目標(biāo)管理、KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理這樣的管理方法,雖然在國(guó)外企業(yè)屢試均爽,但國(guó)內(nèi)企業(yè)卻運(yùn)用的不好,主要的原因在于國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理體制是行政式運(yùn)營(yíng)管理體制,無法用象目標(biāo)管理這樣的方法來對(duì)其進(jìn)行結(jié)果性衡量。如:目標(biāo)管理要求企業(yè)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和各級(jí)目標(biāo)分解、同時(shí)要有很

5、好的市場(chǎng)評(píng)估方法以便對(duì)目標(biāo)給出較為合理的數(shù)值;另外,目標(biāo)管理還要求企業(yè)組織內(nèi)部有相對(duì)明確的責(zé)任分工和清晰化的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系結(jié)構(gòu)。這些都是在幾年前很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)所不具備的。在這樣的企業(yè)里開展目標(biāo)管理自然就不會(huì)有什么好的結(jié)果了,一是因?yàn)闆]有清晰的目標(biāo),二是目標(biāo)無法有效的兌現(xiàn)到個(gè)人。公司的價(jià)值目標(biāo)體系不清楚、職責(zé)分工不清晰、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系模糊不清是原來很多國(guó)內(nèi)企業(yè)存在的通病,而這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人又希望通過績(jī)效考核來解決由于上述原因造成的企業(yè)問題,其結(jié)果自然是無功而反,最后弄的績(jī)效考核落下個(gè)不管用的名聲。弄不清績(jī)效管理與考核的本質(zhì)及其與其他管理之間的關(guān)系邏輯,是很多績(jī)效考核案例失敗的主

6、要原因。三、績(jī)效考核將來存在的問題隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)管理水平的逐步提高,特別是國(guó)內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程梳理、工作分析等各項(xiàng)管理工作開展之后,企業(yè)在管理上象分工不清、領(lǐng)導(dǎo)指揮關(guān)系不固定等現(xiàn)象已經(jīng)有所相對(duì)緩解,而不象前幾年那樣嚴(yán)重和突出,相對(duì)來講企業(yè)的績(jī)效考核工作也開展的順利了一些。好象看起來是一件令人高興的事情,但實(shí)際上問題卻變得更加嚴(yán)重,而且更加隱性而不容易發(fā)現(xiàn)。原來企業(yè)做績(jī)效考核所存在的問題都是顯性的和容易識(shí)別的,比如說目標(biāo)定的不合理,不是高就是低,弄的大家意見和矛盾都很大;或者是相同的目標(biāo)由不同的人來負(fù)責(zé),最后自然是互相推委、指責(zé)甚至是攻擊。但現(xiàn)在

7、這樣的問題已經(jīng)很少見了,但更深刻的問題開始浮出水面,這種問題的具體表現(xiàn)是:績(jī)效考核工作一般都能正常的開展,也不會(huì)在員工之間遇到什么反對(duì)意見,但最大的問題是:企業(yè)的業(yè)績(jī)就是不見提高,說白一點(diǎn)就是績(jī)效考核工作沒有促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和提升,但績(jī)效考核又肯定會(huì)產(chǎn)生管理成本,這就是問題的結(jié)果---白白的耗費(fèi)管理資源,但實(shí)際上卻不產(chǎn)生效益,績(jī)效考核成了一種形式和過場(chǎng)?! ‖F(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)在績(jī)效考核方面已經(jīng)不存在分工、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等這樣淺層次的問題了,現(xiàn)在存在的問題可以從以下幾個(gè)方面來闡述,如下圖主要為:績(jī)效內(nèi)容;績(jī)效形式;績(jī)效分配;&#

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