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《集團化管控藝術(shù)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、集團化管控的藝術(shù)1，當初是在什么背景下提出集團管控這個概念的？國內(nèi)對于集團化的研究比較晚，也比較少。國內(nèi)最早對集團化的研究是1992年，原國家經(jīng)貿(mào)委提議研究，搞了一個課題組，我是其成員之一。那會兒研究的集團應該叫企業(yè)集團，是一種邦聯(lián)制，研究集團的核心層、緊密層和松散層企業(yè)結(jié)構(gòu)，主要是研究產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理權(quán)限的劃分，遠沒有現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)集群、價值鏈協(xié)同等等深入的研究后來就中止了。研究終止了，但實踐并沒有終止，國內(nèi)企業(yè)實體發(fā)展越來越大，規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)象越來越突出，跨領(lǐng)域、跨區(qū)域、跨行業(yè)投資活動也都變得正常，只有通過國家批準才
2、可以投資的時代已經(jīng)過去了。我們一直在研究集團管理與控制，不斷進行總結(jié)，簡化稱為集團管控，這是我們在項目咨詢的實戰(zhàn)過程中形成的，明確叫“集團管控”開始于2002年，當時很多老總還覺得很新鮮，是第一次聽說。以后不斷演化，管控的概念也發(fā)生了變化，集團管控，既不是管也不是控，集團管控是一個體系，這個體系的本質(zhì)是集團價值創(chuàng)造能力的最大化。就是在這個背景下，我們做了大量的項目，在2006年出了國內(nèi)第一本實證研究專著，社會上才到處宣講集團管控，最近幾年就熱得不得了。2，能談談國有集團公司的管控現(xiàn)狀嗎？ 國有企業(yè)的集團管控做
3、的是不錯的?？匆粋€事物要看主流，這幾年很少有人會指責國有企業(yè)了，但是前些年，國有企業(yè)常常會跟制度僵化、經(jīng)營不善、管理落后聯(lián)系到一起，現(xiàn)在慢慢開始好了起來。國有企業(yè)給國家做出的貢獻很大，市場上影響力大的基本上都是國有企業(yè)。因為國有企業(yè)在經(jīng)濟上有話語權(quán)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模也大，比較有能力進行一些新的管理方式的探索，國有企業(yè)有這個實力去實踐，總體上是不錯的。但認識還不是很到位，畢竟認識新事物還需要一定的過程。國有企業(yè)有其責任和社會使命感，公司為了保持實力，不想出現(xiàn)問題，控制風險，就探索建立集團管控體系了，只不過不太完整。3，不
4、是由市場產(chǎn)生的“集團化”是不是一個管理上的悖論？ 管理本身就是悖論，管理本身充滿矛盾。比如企業(yè)內(nèi)部，管理者和被管理者是矛盾，人性和企業(yè)性也是矛盾。不是由市場產(chǎn)生集團化，而是各種市場要素促成了集團化。企業(yè)進行投資、自我發(fā)展形成的規(guī)模經(jīng)濟叫集團化，政府主導的產(chǎn)業(yè)整合（所謂的“拉郎配”）也是集團化，不能說政府“拉郎配”就不是市場化了，要承認政策是市場的一個要素，只不過我們需要的是公正的、公開的政策，關(guān)鍵是要按照市場的手段去整合。很多時候把資金放在產(chǎn)出較大的企業(yè)，其內(nèi)在的要求就是市場的手段，如果用行政的手段，就要符合
5、市場規(guī)律。我們現(xiàn)在只是沒有完全按照市場自由的規(guī)律辦事而已。4，既然如錢德勒所言“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，那么企業(yè)該如何正確理解、制定戰(zhàn)略？企業(yè)如何理解和制定戰(zhàn)略，這個很難來確定。就戰(zhàn)略本身而言在全球也是不同的。我們提倡國內(nèi)企業(yè)以戰(zhàn)略為先導，因為我們“流浪漢”的現(xiàn)象太嚴重了，機會導向、機會主義過于普遍、過于嚴重，在美國，非戰(zhàn)略這種呼聲也很高。企業(yè)預則立，不預則廢。我還有一個管理感悟，就是不要為沒有發(fā)生的事情而焦慮。從這句話本身來看，是要先做戰(zhàn)略，做不做房地產(chǎn)、在北京做房地產(chǎn)還是在上海做房地產(chǎn)，這是戰(zhàn)略的問題。但是在中國，
6、制定戰(zhàn)略就很麻煩，結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略。例如一家公司做戰(zhàn)略，他已經(jīng)投資了房地產(chǎn)，在北京有，在上海也有，這時，他更多的會考慮如何發(fā)展的問題，是競爭策略，而忽略了制定戰(zhàn)略，成了結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略。按道理這是錯誤的，但這種事情是大量存在的。我們就是要研究這個現(xiàn)象，進行實證研究。我們要做的是，要在這種現(xiàn)實的情況下去爭取產(chǎn)出最大化。我們要學習這個規(guī)律，盡可能運用這個規(guī)律，但不能本末倒置。因為在國內(nèi)的情況下，退出的難度非常大，基本上不太可能。各種發(fā)展還是不成熟，國內(nèi)環(huán)境不是一個充分的市場環(huán)境，很多企業(yè)還不是一個真正的市場活動主體。5，有
7、沒有比事業(yè)部制更適合集團公司的組織結(jié)構(gòu)？ 二級子集團制代替事業(yè)部制，這是非常明顯的趨勢。事業(yè)部制對管理學有非常大的貢獻，但二級子集團制，是把戰(zhàn)略重心進一步下移。目前來看，二級子集團制顯然要比事業(yè)部制更適合集團公司。事業(yè)部制解決了原來很多集團企業(yè)的許多問題，我們現(xiàn)在考慮的是，從事業(yè)部制回歸到二級子集團制能否真正有效，這需要我們考察。6，總部如何拿捏管控的方式和尺度問題？ 總部定位的實證研究已經(jīng)非常成熟。我們對總部的研究很透徹，幾大模式、怎樣定位、如何組織實現(xiàn)、流程配合等都很成熟，只要按照規(guī)律進行操作即可。
8、總部定位要基于戰(zhàn)略明晰基礎之上的管控模式選擇、管理傳統(tǒng)和領(lǐng)導風格等。如果在管控模式選擇上面出問題，就是腦袋進水了。我們可能不知道規(guī)律，但是不能不尊重規(guī)律，有些企業(yè)總是偷懶或者憑經(jīng)驗做事情，別人不能管你，但是規(guī)律可以來管你，永遠是誰適應了規(guī)律誰成功，誰違背了規(guī)律早晚會失敗。7，集團公司管理和變革對領(lǐng)導者的挑戰(zhàn)？ 職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展是否成熟，制約著中國企業(yè)能否走向成功。我們現(xiàn)在的領(lǐng)導者多
