組織架構與人員配置10

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1、《管理學原理》第十講組織結構與人員配置復旦大學管理學院芮明杰教授1芮明杰版權所有目錄一、組織結構基本形式二、人員配備2芮明杰版權所有一、幾種常見的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團控股型組織結構網(wǎng)絡型組織結構3芮明杰版權所有1、直線制1）突出特點:企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理，不設專門的參謀人員和機構，至多有幾名助理。廠長車間車間車間班組班組班組班組班組4芮明杰版權所有2）優(yōu)點：管理結構簡單，管理費用低，指揮命令關系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，反應靈活，紀律和秩序

2、的維護較為容易。3）缺點：管理工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點源于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。5芮明杰版權所有銷售班組班組班組廠長設計財務質檢車間車間車間班組班組2、職能制1）特點：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。廠長設計財務質檢班組班組車間車間車間班組班組6芮明杰版權所有2）優(yōu)點：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對下級工作指導比較具體；職能結構作用發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領導人員管理能力的不足。3）缺點：容易造成多頭領

3、導，削弱統(tǒng)一指揮。7芮明杰版權所有3、直線職能制（U型結構）大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1）特點：只有各級行政負責人才有對下級進行指揮和下達命令的權力，職能結構只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務指導作用。8芮明杰版權所有注：直線職能結構的優(yōu)點直線職能結構的不足廠長設計財務銷售質檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細密，任務明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點2、不易于從企業(yè)內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3、分工很細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新的情況9芮明杰版權所有2）優(yōu)點：既有利于保證集中

4、統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。3）缺點：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。10芮明杰版權所有4、矩陣制總經(jīng)理職能機構職能機構職能機構A產(chǎn)品（項目）小組B產(chǎn)品（項目）小組C產(chǎn)品（項目）小組1）特點：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎上，增設橫向指揮鏈系統(tǒng)。11芮明杰版權所有2）優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應變能力強；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀

5、念；有利于創(chuàng)新。3）缺點：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權關系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。12芮明杰版權所有5、事業(yè)部制（M型結構）在多個領域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。在這種結構中，各事業(yè)部是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設立。各事業(yè)部通過下設的職能部門來協(xié)調管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。13芮明杰版權所有特點分權管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是

6、利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經(jīng)營”。事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動。M型結構中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營自主權，都不具有自己獨立的法人資格，不擁有自己獨立的公司名稱和資產(chǎn)負債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務經(jīng)營活動。它可以實行獨立核算和自計盈虧，但不能自負盈虧，而只能由總公司對其統(tǒng)負盈虧，其債務清償?shù)呢熑螌⒑翢o例外地擴展到整個公司資產(chǎn)的范圍。同時，事業(yè)部也不是納稅主體

7、，總公司合并納稅。14芮明杰版權所有事業(yè)部結構的產(chǎn)生M型結構是U型、H型結構進一步演化的結果。其產(chǎn)生背景是這樣的：1890年美國實施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴展，接著發(fā)生了美國歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用U型結構的功能組織形式，實行集中管理；有的則采取H型結構的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權，但不實行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結構的約束而銳意創(chuàng)新。美國通用汽車公司、杜邦公司被認為是M型結構的創(chuàng)

8、新者。15芮明杰版權所有案例1：美國通用汽車公司在變革以前，通用汽車公司則更象是一個H型結構的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結構，讓