組織架構(gòu)與人員配置

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1、1《管理學(xué)原理》第十講組織結(jié)構(gòu)與人員配置廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院2目錄一、組織結(jié)構(gòu)基本形式二、人員配備3一、幾種常見(jiàn)的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)41、直線制1）突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組52）優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放

2、；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工。6銷(xiāo)售班組班組班組廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)質(zhì)檢車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組2、職能制1）特點(diǎn)：采用專(zhuān)業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)質(zhì)檢班組班組車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組72）優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人才的作用；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。3）缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。83、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）大多數(shù)企業(yè)的組織形

3、式。1）特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。9注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)檢車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組1、分工細(xì)密，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點(diǎn)2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況102）優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)管理作用。3）缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹

4、窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。114、矩陣制總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組1）特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。122）優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了

5、統(tǒng)一指揮的原則。135、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門(mén)實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來(lái)設(shè)立。各事業(yè)部通過(guò)下設(shè)的職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。14特點(diǎn)分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)

6、揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱(chēng)和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它可以實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無(wú)例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。15事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生M型結(jié)構(gòu)是U型、H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果。其產(chǎn)生背景是這樣的：1890年美

7、國(guó)實(shí)施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴(kuò)展，接著發(fā)生了美國(guó)歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實(shí)行集中管理；有的則采取H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實(shí)行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結(jié)構(gòu)的約束而銳意創(chuàng)新。美國(guó)通用汽車(chē)公司、杜邦公司被認(rèn)為是M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者。16案例1：美國(guó)通用汽車(chē)公司在變革以前，通用汽車(chē)公司則更象是一個(gè)H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品

8、多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門(mén)決策協(xié)調(diào)問(wèn)題，通用汽車(chē)公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門(mén)的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無(wú)法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門(mén)組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問(wèn)題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其超越了福特公司