從“剎車門”淺析豐田質(zhì)量管理缺陷

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1、從“剎車門”淺析豐田質(zhì)量管理缺陷提要長(zhǎng)期以來(lái)，以豐田生產(chǎn)模式（TPS）為代表的現(xiàn)代企業(yè)管理模式始終為廣大管理學(xué)者所追捧。然而，2010年轟轟烈烈的“剎車門”事件暴露出豐田遇到的不是單純的質(zhì)量問(wèn)題，而是系統(tǒng)性的戰(zhàn)略問(wèn)題。本文從企業(yè)質(zhì)量管理出發(fā)，分析這一系統(tǒng)問(wèn)題產(chǎn)生的前因后果?！　￡P(guān)鍵詞：TPS；戰(zhàn)略；質(zhì)量管理　?。篎27：A　　　　20世紀(jì)八十年代，日本豐田汽車公司創(chuàng)造了享譽(yù)業(yè)界的生產(chǎn)方式TPS（ToyotaProductionSystem），它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了近半個(gè)世紀(jì)的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為包括

2、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)工作法、并行工程等生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。日本制造震驚全球，日本企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在經(jīng)營(yíng)效率的前沿，重新定義了生產(chǎn)率邊界，促成了全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一場(chǎng)革命，并引發(fā)了效仿日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的熱潮。日本在人力資源、研究、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)精神上具有非凡的力量，視雇員為資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和不斷提升質(zhì)量的努力。日本小孩子首先學(xué)會(huì)的諺語(yǔ)之一就是“冒頭的釘子挨敲打”，嚴(yán)明的紀(jì)律性觀念深入人心，這也使得其他國(guó)家的企業(yè)很難百分百地學(xué)到豐田模式。豐田對(duì)汽車質(zhì)量的控制很嚴(yán)格，尤其是看板生產(chǎn)方式對(duì)全面質(zhì)量管理的作用最大，可是嚴(yán)格控制質(zhì)

3、量的豐田汽車，為什么還頻頻出現(xiàn)由于質(zhì)量問(wèn)題的召回呢?　　一、追求高市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)張　　從2000年以來(lái)，豐田生產(chǎn)基地從58個(gè)擴(kuò)張到75個(gè)。2002年豐田汽車提出了到2010年占據(jù)全球市場(chǎng)15%份額的目標(biāo)。在此目標(biāo)的激勵(lì)下2008年豐田如愿超越了通用汽車，市場(chǎng)占有率首次躍居世界第一?！　∪毡酒髽I(yè)員工的終身雇用制與此發(fā)展目標(biāo)有直接關(guān)系，這一體制導(dǎo)致即使在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期也難以解雇員工，唯有不斷擴(kuò)大規(guī)模以求繼續(xù)獲得增長(zhǎng)。早在1996年時(shí)豐田汽車的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在15年內(nèi)首次降到40%以下，公司進(jìn)入了危急狀態(tài)。時(shí)任總裁奧田碩說(shuō)：“

4、如果市場(chǎng)份額持續(xù)停留在40%以下，將會(huì)對(duì)員工士氣產(chǎn)生負(fù)面影響?！彼裕贫思みM(jìn)的發(fā)展目標(biāo)，但快速擴(kuò)張也為質(zhì)量問(wèn)題埋下了禍根。曾經(jīng)有報(bào)道統(tǒng)計(jì)過(guò)，豐田2006年召回的汽車數(shù)量超過(guò)每年生產(chǎn)的汽車數(shù)量，“剎車門”事件曝光之后在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上，豐田汽車總裁豐田章男就反思說(shuō)，“坦率地講，過(guò)去幾年豐田可能增長(zhǎng)太快了。以前，豐田考慮問(wèn)題的順序是安全性、質(zhì)量、產(chǎn)量，但如今這些優(yōu)先順序模糊了，我們未能像過(guò)去一樣停下來(lái)、思考和改進(jìn)，我們傾聽(tīng)客戶聲音的能力也被削弱了?！薄　≡谧非罂焖僭鲩L(zhǎng)的壓力下導(dǎo)致了一系列的問(wèn)題：人才培訓(xùn)質(zhì)量下降形成短板；

5、嚴(yán)重縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和測(cè)試與零部件供應(yīng)商協(xié)作不到位；“安燈”系統(tǒng)流于形式，在豐田每個(gè)工位的上端垂有一根燈繩，任何工人發(fā)現(xiàn)工序中存在問(wèn)題可以隨時(shí)叫停生產(chǎn)，但生產(chǎn)擴(kuò)張的壓力導(dǎo)致“安燈”使用頻率越來(lái)越少?！　《?、激進(jìn)的零部件成本削減計(jì)劃　　隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致豐田大量非核心零部件外包。零部件外包不僅節(jié)省成本，而且能夠同所在國(guó)企業(yè)結(jié)成利益聯(lián)盟，從而更加有利于主打產(chǎn)品在該國(guó)的立足。而問(wèn)題就恰恰在于零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難，而豐田汽車之前召回的汽車中有一款就是美國(guó)公司承包的油門踏板質(zhì)量存在缺陷。顯而易見(jiàn)，產(chǎn)品或部

6、分零部件外包出現(xiàn)質(zhì)量事故并非豐田一家。可以預(yù)見(jiàn)，在未來(lái)的歲月里，還將會(huì)有更多的公司會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品外包而惹上質(zhì)量麻煩?！　≡谄囍圃炱髽I(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程可以劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理；訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單?！　」?yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、尋找合格供應(yīng)商、潛在供

7、應(yīng)商的評(píng)估、詢價(jià)和報(bào)價(jià)、合同條款的談判、最終供應(yīng)商的選擇。　　在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供

8、應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的記錄?！　慕暾倩氐脑騺?lái)看，廠商設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)管理不嚴(yán)格、供應(yīng)商零部件不合格是頻繁召回的三大原因。尤其突出的是供應(yīng)商的零部件質(zhì)量問(wèn)題。所以，汽車廠商除了要嚴(yán)把生產(chǎn)中的質(zhì)量關(guān)，在零部件與供應(yīng)商的選擇上更加重要?！　?000年豐田宣布了令業(yè)界震驚的“構(gòu)筑21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力”（CC